内部企业经营考核机制的构建分析

■ 何建祥

（淳安千岛湖建设集团有限公司）

1 县属企业考核机制现状

组建国有一级公司已有十载，考核机制从无到有，在缩小企业间工资差距，加大了对岗位贡献度考核，同时兼顾对企业的业绩考核占比，工资收入分配体系日趋完善，各企业对内部企业综合考核重视程度逐年增强，考核对企业管理发挥了积极作用。随着企业发展壮大，企业的主要任务也发生了变化，国有企业因时间推移，经营使命也发生变化，有的以建设为主，到目前需要建设、经营并重，故对企业的经营考核管理办法也要相应完善。

2 现考核机制下存在主要问题

2.1 内部企业班子发挥经营作用不足

从企业本质属性看，效益是第一位的，由于部分国有企业公益性强，经营理念弱，没有把经营绩效考核放在首要位置。同时，内部企业主要思想是守家业，不出事，主动去拓展经营较少。工资水平是班子发挥作用晴雨表，虽然企业近几年工资年年增长，但内部企业班子工资增长慢一些，同时县属企业间也有一定差距。要想充分发挥内部企业班子主动性，必要的经营激励机制是重要的。

2.2 业绩与工资挂钩紧密度不够

国有企业行政色彩思维较浓，经营者自我约束较强，政策灵活性低。对重要岗位，激励方式不足于显示岗位性质，看重政治荣誉，工资考核与综合考核联系密切，忽视了企业本身经营属性，经营考核指标比重偏低，党建等非经营性指标比重高。民主评议较多，个别评议投票影响整体排名，造成内部企业负责人行事小心，影响经营者积极性。

2.3 经营班子收入分配变化不大

国有企业收入分配比较讲究平衡，而内部企业对经济效益贡献度不一样，但收入差距不太大，造成重建设与形象、轻销售和经营。对经营班子的激励每年考核变化较大，对此难以形成稳定的预期，考核结果主要是排名用，对工资分配影响小，名次之间收入差距小，激励作用有限。

2.4 内部企业经营考核机制构建原则未能有效确立

部分内部企业经营考核机制在建设的过程中，对于业务范围的构成情况缺乏足够的关注，尤其对于内部企业的转型发展现状考察不够全面，无法在融资、经营工作实施的过程中，实现对发展阶段的创新优化，不利于经营考核机制构建原则的合理确立。部分原则的划定缺乏对业绩考评措施的分析，无法在原则设计过程中，根据企业战略需要进行原则可行性预审，难以在设定经营考核目标的过程中，体现出工作指导原则的应用价值。

3 完善经营考核机制的主要难点

3.1 用人机制与工资收入市场化的矛盾

现在国有企业班子激励的对象和激励水平都是非市场化的。而对班子激励的本质应是经营班子的能力和贡献与其市场价格相一致，两者存在一定矛盾。

3.2 经营激励与对分配的认识问题

我国是讲究平均主义的国家，社会成员对收入分配差距的扩大十分敏感。建立完善经营者激励机制，既要疏，也要堵，做到疏与堵相结合，尽可能使收入差距与每个人的能力贡献相匹配，否则可能会因为分配不公使建立激励机制的努力难以达到预期的目标。

3.3 经营业绩考核执行有难度

通过多年执行和修改，经营绩效考核办法每年也发生较大变化，标准不固定，而且每年考核时间要求紧，考核数据主要来源于财务报告，对基础信息掌握不多，造成考核波动比较大，调整因素多，执行刚性不足，影响考核权威。

4 完善经营考核机制的对策建议

4.1 完善经营考核机制

企业成立考核领导小组，各部室参与，由专门部门做好对内部企业考核牵头协调管理工作，企业各部室考核由办公室牵头制定。考核指标设置，既要能够真实反映年度的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。考核是落实国有资产保值增值的关键，也是激励能否到位的重要依据。考核必须做到有奖有罚。总的思路是：根据各企业的主要业务开展情况，对企业设置有区别的考核指标，引导内部企业向企业经营绩效方向转移，考核重点体现经营管理。

4.2 合理设置企业经营目标指标

（1）主要对利润总额、营业收入（或投资额）等进行考核。对超出考核利润、营收指标部分分区间、分单位设定一定比例进行奖励，奖励额按规定比例在经营班子和企业中层及员工中进行分配。奖励给班子部分，正职、副职按1:0.85的比例限额享受，不能搞平均，奖励额度要与每个副职的年度工作绩效、测评结果等挂钩。企业中层与员工的奖励额度由内部企业根据贡献度自行分配。完不成考核利润、营收指标，经营班子按欠完成部分规定比例进行处罚，实行奖多少罚，企业中层及员工只奖不罚。财务考核指标由各内部企业根据上年实际数自下而上自主申报，企业财务部结合国资对企业的考核，经企业研究确定。

考核利润指标以2019年考核指标实际完成数为基础,结合企业2020年整体经营目标予以下达。

考核营业收入指标是以报表“营业收入”数，扣减超2个月未收回应收帐款后的营业收入。其中物业租赁收入是指年初现有资产的实际年收入；房产收入是指考核认定的同一项目销售收入，预收帐款一并计算；代建收入按投资额一定比例计算。其他不在认定资产（事项）产生的新增营业收入另行研究计算。

年终，财务指标由各内部企业自行申报，认定要遵循财务核算制度规定，具体由企业财务部和纪检监察（内审）室对各内部企业申报数进行审计调整、确认。

（2）强化控制性指标的管理。控制性指标实行量化考核，与利润指标挂钩，超出控制指标数的，超出部分核减利润或工资总额，违规或超标准费用支出按照内控制度规定进行退赔等处罚。控制性指标种类：工资总额、劳动保护费、高温费、违反规定的差旅费、业务招待费等。

（3）做好考核综合性考核管理。综合性指标实行百分制分值考核，百分制分值与工资总额挂钩，高于100分值进行奖励，低于100分值进行处罚。每1分与工资总额的一定比例挂钩。

对安全生产、经营管理、平安建设（含平安、信访、综治、维稳）、财务管理、内部审计、制度执行、党建工作（含党建、群团、党风廉政）、信息、其它综合性、项目建设、招商引资、年度突破性工作基本项指标由企业各部室牵头进行考核，分企业合理设置比重。

对加分项指标实行限分管理。为鼓励创新创优，对企业长远发展、品牌提升、基础管理、服务质量、队伍建设、成本控制等方面有很大推进作用，取得明显成效的，给创新加分项目设定一定比例加分值。

绩效工资与营收指标、利润指标、控制性指标、综合性指标考核结果挂钩，处罚的金额在绩效工资内扣除。

4.3 内部企业负责人实行年薪制

年初根据各企业的具体情况分类设置内部企业负责人年薪，金额根据企业经营性质、规模、工作强度和技术要求、分二或三个类别设定不同档次。按档次实行差别化考核，这样更科学合理。

同时根据上年实际、企业对内部企业核定人数等情况，下达各企业工资总额。

4.4 考核结果的合理运用

利润指标完成情况与职位聘任相结合。内部企业年度考核利润指标考核结果低于企业下达目标任务的80%，对内部企业经理予以解聘；内部企业连续两年年度考核利润指标考核结果低于企业下达目标任务的80%，对内部企业经营班子进行调整。

考核指标完成情况与评优评先相结合。考核利润（营收）指标超额完成、综合性指标考核排名前列的，内部企业主要负责人在评优评先时予以优先考虑。

4.5 提高内部企业经营考核机制构建原则的建设水平

内部企业在进行经营考核机制建设过程中，要加强对业务范围划定情况的研究，尤其要对企业在新时期的创新发展战略进行全面总结，使符合经营考核机制创新性建设需求的措施能够得到明确划定，为经营考核机制的优化创新提供更加精准的保障。一定要加强对业绩评价性质工作实施情况的研究，尤其要对业绩评价体系具体构建过程中，与内部企业经营考核机制创新需求相关的原则进行有效调节，使工作指导原则可以具备更强的可行性，充分适应经营考核机制的创新建设需要，并为内部企业满足经营考核机制的优化创新需求提供有利支持。