房地产企业预算管理的困境与优化策略

■黄 敏

（深圳信达置业有限公司）

1 房地产企业实施预算管理的意义

房地产企业的预算管理实施内容可以细化为两个方面，即财务预算和业务预算，前者主要包括资金预算、预期利润预算、预期资产负债预算等，后者则包括招标采购、项目施工、销售回款等业务活动相关的预算。目前，在国家宏观政策调控以及行业竞争的压力下，房地产企业不得不面对经济利润下滑、融资困难、投资风险大等问题，严重阻碍了企业的正常发展。而预算管理作为一种先进的管理工具，对房地产企业把握行业前景、协调内部关系等方面具备一定的功效，例如：预算管理工作能够细化企业的战略目标，对项目投资、市场融资以及目标成本管理环节进行预测和分析，提升企业经济决策的科学性；预算管理的开展能够有效协调内部职能部门与岗位之间的关系，打破财务与业务之间的知识壁垒，规范各项业务和管理活动[1]。

2 房地产企业预算管理实施困境

基于全面预算管理流程所涉及的预算目标设置、预算体系搭建、预算内容编制、预算过程控制、预算执行分析以及预算考核评价等环节，房地产企业在预算管理实施过程中还存在着以下几方面问题：

首先，房地产企业内缺乏完善的预算管理体系。房地产企业的一切内部管理工作都是围绕着业务活动开展的，大部分企业管理层人员忙于追求经济效益目标，但对于预算管理制度建设、预算管理组织机构设置方面不够重视。在管理组织机构搭建层面上，企业尚未建立三级预算管理机构，大部分预算管理工作仍旧由财务部门主导，且各职能部门中存在着职能权限相互交叉、工作效率低下的问题，阻碍了预算管理工作的逐步推进；同时，企业缺乏完善的预算管理制度，预算支出随意性较大，越权审批、无预算支出等现象依旧存在，造成严重的资金浪费。

其次，房地产企业存在着预算编制不科学的问题。一方面，在预算指标编制环节，企业在设置预算指标过程中，往往以成本费用、预期利润、现金流量等财务性指标作为刚性考核指标，忽略了非财务性指标的量化，造成预算管理指标编制不够合理；另一方面，房地产企业的开发项目经历时间较长，通常需要三至五年时间，在项目建设过程中难免会受外部市场变化或政策更新等因素的影响，需要灵活性更高、适应性更强的预算计划，但目前一些企业在预算编制环节仅采用简单的增量预算法，没有立足于全局发挥预算前瞻性作用，对市场把控能力较低，使得预算执行过程与预算目标差异性较大，造成预算管理流于形式。

再次，房地产企业预算分析结果不准确。为了加强对预算执行过程的控制，预算分析工作是十分有必要的。通常情况下，由财务部门定期编制预算分析报告，向上级部门汇报预算执行进度，通过预算分析会议等方式来纠正和调整预算执行工作。但由于企业财务部门与业务部门联系不够紧密，大部分时候预算分析演变成了一项简单的数据对比工作，财务人员无法打破知识壁垒，将财务管理现状、资金存有量等财务数据与项目施工进度、销售业绩等业务数据进行归纳整理和综合分析，预算分析结果不具有可参考性[2]。

最后，房地产企业缺乏行之有效的预算绩效考核机制。预算绩效考核是检验预算管理实施成效的必要环节，也是加强人员控制的有效方式。但由于一些房地产企业尚未落实责任单元主体的认定标准，也没有健全预算绩效考核指标体系，在奖惩制度与激励机制缺失的情况下，不仅无法调动内部员工对预算管理的参与热情，也影响了预算管理的实施效果。

3 房地产企业优化预算管理工作的有效策略

3.1 健全预算管理体系

房地产企业的经营管理活动对外部市场依赖性较高，且存在着高投资、高风险的特征，需要完善的内部管理体制统筹资金运行计划、降低企业财务风险，因而，房地产企业必须要高度重视预算管理在内部控制中的作用，不仅要树立预算管理的权威性，还要通过教育培训等方式调动基层人员的主动参与性，为预算管理的顺利实施奠定环境基础。其次，房地产企业应转变传统的管理模式，针对预算工作设置单独的三级预算管理组织机构，使预算编制、预算审批、预算调整、预算监督以及预算考核等责任都能够落实到各部门层面上，有序组织预算活动开展。例如：房地产企业可以成立单独的预算管理委员会，由企业管理层人员担任委员会负责人，其他部门的销售经理、工程项目经理以及财务管理经理等作为分管成员，形成预算最高审批机构。预算管理委员会主要负责预算目标设置、预算任务下达、预算过程监督、预算分析以及预算考核等工作。最后，完善的预算管理制度是预算执行的保障机制，因此，房地产企业应当基于自身的实际情况，健全预算相关的管理制度，将预算控制范围向会计核算、内部控制、成本定额、绩效考核等方面延伸，并建立完善的沟通联动机制，形成权责统一、规范有效的预算管理体系。此外，合理的预算目标是房地产企业开展预算管理工作的导向，在预算目标设置过程中，应当结合企业的战略规划和实际发展情况，基于长期目标来编制短期计划，既要实现企业发展对外部市场环境的适应性，还要保证短期效益目标的落实，并基于长、短期经营计划合理编制预算目标。

3.2 立足战略全局布置预算

房地产企业与外部市场联系程度较为紧密，因此，企业在开展全面预算管理工作时要确保预算工具的动态性，在变动中谋求发展。在这一过程中，为了保证全面预算管理与长效战略规划的一致性，房地产企业可以以战略规划作为整体方向，立足战略全局布置预算。既要考虑企业的整体发展规划和经济效益，也要注意联系外部环境，分析相关因素，包括政策情况、区域经济、工艺技术、经营方式、竞争优势等因素，拟定中长期预算目标；同时，经过预算管理办公室的审核，由各职能部门依据自身的情况将预算目标细化为季度预算目标和月度预算目标，实现企业年度经营计划。

3.3 提升预算编制工作的准确性

为了提升预算管理的可操作性，房地产企业要重视预算编制环节，改变传统的预算编制模式，采用上下结合的方式编制预算内容，即由预算管理委员会确定预算目标，预算单位依据下发的指标编制预算内容，形成最初的预算草案；经过上层部门的商议决策后，下发预算修正方案；各预算部门对比预算修正意见进行预算内容调整；通过再次提交预算方案和预算审批流程以后，形成最终的预算执行方案，并下发至各预算部门进行落实。经过上下级部门之间的多次沟通和博弈，能够提升预算编制方案的精准性。同时，房地产企业还要选择合适的预算编制方法，综合考虑开发项目实施过程中的不可控因素，尽量采用增量预算、滚动预算、零基预算等方法进行预算编制，提升预算管理的弹性控制。

3.4 加强预算分析过程控制

通常情况下，预算执行过程是以年度预算方案分解后的预算指标作为导向，依据各单位的实际情况编制以季度和月度为单位的周期经营计划，并落实到实际工作中。在这一过程中，为了保证预算指标能够细化到各层级和岗位上，首先，房地产企业需要健全岗位责任制，即由财务部门作为资金运行控制与费用调度的责任主体；由成本管理中心作为项目开发成本管理的主体；由销售部门作为房屋销售定价及销售业绩实现的责任主体。通过对各部门及岗位的责任落实，能够以加强“人控”的方式提升预算执行效率。另一方面，在预算执行过程中，阶段性的预算分析工作是极为重要的，因而，房地产企业既要遵循当前的预算数据对比法，即将项目开发已经产生的营业成本费用、营业收入费用、建设施工进度等相关数据与既定的预算计划方案进行对比，直观地反映出开发项目预算执行情况；同时，对执行有偏差的环节追究原因，结合实际情况调整预算，保证预算执行过程与原定目标的匹配性。

3.5 发挥预算绩效考核职能

基于预算管理工作，房地产企业可以将预算管理与绩效考核环节直接挂钩，采用有效的评估手段来强化对项目及人员的效益考核，提升内部管理水平。以BSC考核法为例，企业可以将预算执行成果在财务、内部管理、客户和发展这四个维度中进行考核，缩短考核时间，以考核评价结果来分配利益，从而调动内部人员的工作积极性；同时，在考核指标设置方面还要考虑到非财务性指标的考核需求，例如：预算执行规范性、售后服务满意度、项目预期发展力以及员工的学习成长等，提升预算管理实施水平[3]。

4 结 语

综上所述，房地产企业在经营管理过程中面临着来自内外部环境的风险和压力，为了提升企业的市场占有率，企业必须要重视预算管理工具的应用，通过组织机构设置、管理制度健全、合理编制预算、加强过程控制、发挥监督考核等方式，不断完善预算管理体系，实现企业健康发展。