论如何构建完善的人才体系支撑正泰集团深化发展

◎董华师

人力资源管理是企业发展的源动力，可促进企业保持核心竞争力，实现可持续发展。如何构建完善的人才体系，充分发挥人才的支撑作用，是所有用人单位人力资源管理工作的重点。正泰集团在人才体系构建中既要重视人才发展平台的搭建，又要提升人才管理的科学性，还要畅通发展通道，就其具体而言主要包括以下内容：

一、坚持正确的用人观，让人才各尽其用

正泰集团应树立积极的用人导向，依据本企业业务工作需要和预期发展规划，加强不同层次的人才建设力度，包括管理型人才、专业技能型人才、市场营销人才等等，需坚持积极正确的用人观。

首先在用人上贯彻公平、公开、竞争的原则，选拔干部应充分发挥集体智慧，加强组织考察和公示力度，以组织选拔、大众推举、自荐的多种用人办法，为每一个有能力、有责任意识、有追求的人才提供才智施展平台。在管理型人才的使用中推行轮岗工作制，让每一个管理人员在相关岗位之间进行轮转学习，从人才的实际工作表现中，发现其不足和优势，在根据不同人员的能力和特点确定其发展方向。同时将预备提拔的人员安排到多个不同岗位进行学习，让他们不局限于一个发展方向，锻炼他们的多项能力。

其次，加强人次盘点工作，对集团各岗位人才进行测定和统计，促进科学用人。正泰集团从2008 年应着手开展（真正意义上）的人才盘点工作，建立了人力素质模型，涵盖敬业、进取、诚信、协作这四大核心素质，也包括八大管理能力和十六大职系。从结构化面试、无领导小组讨论，到情景反应测试、内容推理，再到兴向测试，评价中心对员工的核心素质、管理素质和职系素质进行不同维度的测量，通过多年的模索，目前正泰已经形成一套科学的人才测评办法。从25%关键核心岗位到100%全职系覆盖，从入职3 年以上方可获得参评资格到职业生涯全周期覆盖，本次海外员工专业任职资格体系变革方案首开先河，让每一位员工都能在正泰找到赛道，以此全面掌握集团现有人才结构，根据发展所需进行科学的人力调配，可发挥人才资源的最大化效益。

二、建立充满活力的人才培养体制机制

为提升职工的职业素养，提升其工作能力，实现更大的工作效率，正泰集团加快建立结构完善、功能齐全、科学有序的人力资源管理体制机制，以此提升广大职工的工作积极性，尝试建立人才动态管理机制。

首先，制定了相关管理办法，实施人才准入制度、考核评价与退出制度，进一步规范人员行为，提升人才管理的灵活性。同时，不断加强日常管理中考核和激励力度，以民主测评、日常考评、年终绩效考核等方式，对工作能力突出、职业素养较高的员工予以精神和物质上的激励，如评优评先、职位晋升、现金奖励等，并将其树立为全员学习的模范，增强其职业获得感，提高人才稳定性；对于素养较差的且经多次教育和考核不合格的员工要予以相应的惩罚，如降薪降级、留岗待察、转岗试用、辞退等，以此激发他们的竞争意识。

其次，运用多种培训方式，提升人员职业素养。正泰在人才体系建设中，尤其要加强人才培育和培训工作。要采取多种形式来促进人员综合能力提升，如聘请相关专家前来讲学，对一些迫切选用解决的问题进行专业指导；落实内部定期培训制度，聘请专职内训师以周或月为单位开展新知识、新技能、新政策等内容的学习活动；积极与各类职业培训机构，各高校进行联系，建立人才战略关系，一方面为现有职工搭建职业再教育和终身学习平台，一方面扩大高层次人才来源渠道，保证正泰人才储备。

三、不断优化管理通道，促进人才深化发展

人才体系建设要有一个畅通的人才发展通道，要给各类人才留足发展空间，并极力降低人才高质量发展的助力。正泰集团在多年建设与发展中，随着企业规模的不断扩大，经营业务范围的不断拓展，正泰内部组织层级也越来越复杂，组织架构也变得臃肿，不仅影响到了工作效率，增加了企业经营管理成本，而且阻碍了员工的正常发展，一些员工的期望长期得不到满足，容易产生各类负面情绪，而不合理的组织管理结构，造成管理系统混乱，管理层职务级别不合理，容易滋生和助长官僚主义、形式主义等不良风气，这些因素都不利于正泰集团的深化发展。基于此正泰集团着力内部组织层级和职务级别管理建设，推进管理职级与专业职级同步发展，给广大员工提供一个多通道的发展环境。就其具体措施而言包括：

1.实施流程改造全体系化。在集团管理系统内部，建立起全覆盖的人才专业发展通道，包含运营、销售、售后支持三大专业系列的19 个管理或普遍岗位，每一个员工都具有同等的竞争机会和发展机遇，都够在自己的职业方向上实现更高、更宽广的发展。

2.构建贯穿员工职业生涯全生命周期的发展通道。树立科学的职业发展观念，为员工量身定制职业发展规划，清晰各阶段发展目标，实时引导和激励，以此打通员工职业发展全阶段。这种全生命周期的人才发展模式，无论是刚毕业的大学应届生，还是入职不久的普通职员，积极中高层资深员工都能在对以的层级找到自己的对应位置，并在规划下实现更好发展。

3.多通道全贯通。进一步畅通人才发展通道，推进管理通道与专业通道之间、不同职业通道之间、不同部门和岗位之间实现全贯通，将其中的所有阻碍因素全部清除，确保通道顺畅，比如将海外事业部总监级以下的44 名管理人员全部转为专业职系。

4.明确P 专业路径。集团要以文件形式正式明确P 专业路径，打破层级概念，在公平开放的环境下促进人才发展。

5.大力倡导与推广各专业通道。坚持“做专做精”、“树立标杆”的方针，鼓励人才向高、精、尖方向发展，培育创新创造型人才；科学配置人力资源，提升组织效率；个人能力和贡献突出者，可突破管理通道限制，在专业通道上得到最大程度的发展。

6.打破“官本位”意识。更有利于职业化员工队伍建设、各个专业一条龙团队建设、铁三角团队培养；激活员工队伍活力，员工可根据兴趣爱好和特长，做自己想做并擅长之事，且专业通道晋升不受年限限制，成长更快。

此外，专业职级依个人专业价值与贡献评定，不受管理幅度和组织规模等影响，在文件实施过程中，因加快实现四个“对等”（1）层级对等，即专业中级对等主管层级，高级对等经理层级，资深级对等总经理层级，专家级对等总裁层级；（2）职级对等，即P 序列和过去的M 序列，也就是专业序列和管理序列，实现职级对等；（3）同级同酬，即P 序列与同等级M 序列，在薪酬待遇、长期激励等各个方面实现对等；（4）流动对等，即管理通道与专业通道之间、不同专业通道之间，甚至跨产业调配，P 序列或M 序列评定不随岗位变动而变动。

“企”无“人”而“止”。人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，正泰集团坚持一切为了人，一切依靠人。以“人”为出发点和落脚点，积极搭建人才建设平台，加强人才管理科学性，畅通职业发展通道，由此可实现集团可持续发展愿景。