经营性利润与生产性利润在项目管理中的分析与应用

文 / 王德云 葛 纬

工程项目管理的成果在财务核算的过程中往往通过综合利润率指标对项目经理进行直接的经济业绩考核。即工程毛利润率=工程项目毛利/工程结算总造价。笔者在长期的实践过程中发现，这种综合业绩考核的方法往往有失公允。众所周知，一个工程项目的完成通常由三个主要阶段组成：工程项目的前期投标过程；工程项目的中期施工阶段过程；工程项目竣工后的工程结算过程。鉴于这个流程关系的模式，笔者试将前期投标及竣工结算归集为工程的经营性阶段；而将工程施工阶段归集为生产性阶段。由此而产生了两个环节的不同业绩考核指标，即经营性利润与生产性利润考核指标。

一、经营性利润

它是建筑工程项目在非生产过程中由于决策支持、分析准确而产生的利润。其归属期为工程项目的投标阶段及后期竣工结算阶段。

（一）投标阶段的利润

此指施工企业无论应对何种形式的投标方式，在报价的过程中，均以实际报价与本企业当前的实际管理水平为基点，以内部定额为控制线，同时结合企业同类型项目的历史成本（该历史成本为项目实际完全成本=项目直接成本+项目应承担的各项综合费用）作为参考依据，并对当前成本（该当前成本为由于价格变动或量的变动而进行的纠偏成本）进行利润加成的报价模式。即投标过程中形成的加成相对利润率的实质表达为：加成利润率=（实际投标价-内控目标成本）/实际投标价=1-内控成本/实际投标价；这一利润率的形成是相对静态的利润指标，其将在实际中标价的基础上进行一定的修正，即中标利润率=（实际中标价-内控成本）/实际中标价=1-内控成本/实际中标价，而中标价的实质内容是对投标价的一种修正，投标报价修正系数=（实际投标价-中标价）/中标价，或表达为：中标价=实际投标报价×投标下浮率=内控成本/（1-加成利润率）×投标下浮率。

由此可见，企业的内部控制成本的高低以及企业的期望利润率的高低对项目能否中标起着决定性的作用和影响。因此项目经理采取何种决策方案起着关键作用，同时它对工程中标后的后期管理也提出了实施要求。

我们对一项工程的投标过程不仅要作横向的测算，还要在中标后进行纵向的比对，即在虚拟的公平、公开、公正投标竞争机制中，与各竞标单位之间的投标报价进行比较，具体来说可以使用加权修正值、最低差额修正值两个指标进行比对。

加权修正值=中标价-竞标加权平均值=中标价-∑（a1+a2+……an）/n；最低差额修正值=中标价-最低投标竞标值。试举例说明：

A建筑公司参与了一项住宅楼的竞标，该标的共有五家单位竞标，各单位投标报价分别如下：

单位：万元A B C D E 加权平均值990 1000 1020 980 950 988

假设A、B、C、D、E均为有效竞标值，通过综合评标后，A公司最终以990万元中标，A公司实际内部预算投标值为1100万元（已考虑风险报酬系数），竞标综合下浮率10%，下浮后A公司内控目标利润率为5%。

加权修正值=中标价-竞标加权平均值= 990-988=2万元；最低差额修正值=中标价-最低投标竞标值=990-950=40万元；中标目标利润值=中标价×目标利润率=990×5%=49.5万元。由上述参数指标可见：A公司的竞标是成功的，以高出加权价的标的额中标；A公司如以最低价作为盈亏平衡点，则A公司由于竞标策略的成功，获得经营性利润40万元；A公司的目标利润调整区间为： ［40，49.5］，利润率调整区间［4%，5%］。反之，如果加权修正值为负值，则要相应地调整经营性利润和目标利润，以确保企业的目标利润具有执行性。

（二）竣工决算过程中形成的经营性利润

竣工决算过程中利润形成的主要因素来自以下几个方面：

第一，合同文件的签署是整个决算的第一关健要素。合同签订得完整、周密、严谨可以实现工程项目利益的最大化；反之，如果合同的瑕疵过多，则会使利益流失，甚至产生一些不必要的隐性亏损，最终使得目标利润无法实现。

第二，预决算员的个人业务水平对定额编制文件的熟悉程度及对图纸和现场施工的熟悉程度在一定程度上决定着一份决算文件的编制质量。通常，一个优秀的预决算员在编制一份工程项目的决算书时，都会和财务成本核算人员对材料费、人工费进行反复的核对，以避免决算文件中形成的漏项、材差的计取等，从而确实保证经营成果的最终实现。

第三，及时确定决算阶段的各项偏差，以便调整或保证目标利润的最终实现。经营性利润的形成和产生更多地在于企业的决策导向，它不仅仅对企业的多元化、立体化管理提出了更高的要求，同时也对当前的市场竞争机制下企业的内部控制提出了更高的管理要求。

二、生产性利润

生产性利润的形成是由于对目标成本的有效控制形成的节约而产生的相对利润。它的形成与现场项目的施工管理有着极为密切的关系，并且自始至终贯穿在施工过程的每个环节。生产性利润形成的实质是由于现场的有效管理而产生的量差与价差的有机组合。项目承包制下的承包人要完成下达的目标成本指标，必须做到“先算后做，边算边做”，才能确保目标成本的有效过程控制，从而为生产性利润的真正实现夯实基础。

（一）相关成本的概念

1.投标成本：投标成本即为投标报价扣除投标报价时的目标利润后的成本。

2.施工图预算成本：因投标报价时可能采取了不动态平衡报价而形成的竞标等策略因素，所以在项目中标后，应根据施工图编制出实际的施工图预算。

通过施工图预算成本与投标成本的分析对比，从而为制定项目核算较为合理的目标成本提供相应的基础数据。

3.项目现场施工成本：指项目现场实际发生的施工成本。

4.财务核算成本：财务部门根据现场发生的原始资料，通过汇总整理核算，完整反映该项目实际发生的完全成本。其主要作用是与施工图预算成本的价、量差的比对，从而为项目结算过程中防止漏项、少报量、报低价格等提供参考依据；同时也为现场施工成本的双控进行随时跟踪。

5.目标成本：分公司与项目部签订的项目承包成本（该成本应为不含税裸价成本，因设计变更或重大签证而产生的成本增加应相应增加原目标成本）。

（二）生产性成本的组成内容

人工费：包括直接从事建筑安装工程施工的本部职工工资、奖金、工资性质的津贴（如技师津贴）等；材料费：包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品和内、外部调拨的材料等；机械使用费：包括施工过程使用专业公司机械所发生的费用（租赁费、油料消耗、修理费等）、租用外单位施工机械的租赁费、施工机械安装、拆卸和进出场费；其他费用：包括施工过程中发生的材料二次搬运费、生产工具使用费、仪器、仪表使用费、检验试验费、水电费、劳动保护费等；分包成本：包括各专业分包或劳务分包（包括劳务班组分包）发生的各项成本；间接费用：包括办公费、差旅费、房租费、出入证费用、保险费、业务招待费、职工福利费、工会经费、养老保险、失业保险、住房公积金，分公司（项目部）分摊的现场标准化管理费、临设费、资金成本等。

（三）目标成本的制定

目标成本的制定主要包括以下内容：实物工程量，劳务价格及分项人工和总费用，主辅材价格及分项材料和总费用，机械价格及分项和总费用，水电、临设等费用，项目管理团队及工资及其他发生的间接费用等和项目可能存在的资金成本。目标成本既作为签订内部承包合同的基数，又作为承包经济指标考核的基准，更是兑现的基本依据。

（四）项目成本核算的办法

根据集团公司推行的项目管理软件，切实夯实现场施工的成本核算基础管理工作，建立健全各项台账，真正达到“成本双控”的有效良性管理模式。

1.现场施工成本执行的标准

本部职工工资可参照历史日工资水平并适当上浮5%～10%作为成本核算参考依据；主材费：执行预算价、报价、合同价；辅材费按实际价；周转材料内部租赁执行专业公司内部租赁价，外部租赁执行市场价；机械内部租赁执行专业公司内部租赁价，外部租赁执行市场价；项目部之间的劳务支援、调料价格由项目部协商确定，办齐有关手续，在财务共享中心办理支付手续；其他成本、费用均据实计入；项目可能存在的资金成本。

2.财务核算成本

根据现场提供的符合集团公司制度要求的合法、合理等原始票据按财务制度规定的相应要求组织核算。

3.成本比对

每月或每季通过现场施工成本与财务成本及预算上报的施工产值的比对分析，能够及时发现财务成本归集的及时性、完整性，同时也对预算部门上报产值的相对准确性及配比性提供了参考依据。它不仅能够随时对目标成本进行检验（通过工程形象进度），而且对项目资金的管理也起到了相应的推进作用。

（五）项目成本核算的分析

项目成本的分析主要内容为对人、材、机的分析，分析的过程中主要采用的方法是量差与价差的结合。而过程分析是过程控制的重要手段，是对预算成本、现场施工成本等预控的有效实质性推进。通过过程分析，才能及时发现问题，查明原因，采取有效措施，将人工、材、机的失控消灭在萌芽状态，确保目标成本的可靠实现。

目标成本偏差（生产性利润）=目标成本-实际成本=累计完成工程量×（1-目标利润率）-成本累计发生额，当成本偏差＞0时，说明现场目标成本控制成效显著，形成生产性利润；当成本偏差＜0时，可能出现的情况：现场管理出现问题，管理混乱，目标成本出现失控，应及时纠偏；工作量发生变化，部分变更或签证的工作量未及时计入当期工作量，充分估计可能产生变化的工作量，对目标成本进行相应调整；市场的材料或人工的价格发生很大的变化，与投标时的差额太大，原先投标时的风险报酬系数出现严重的偏差；而这部分偏差应根据合同的签订情况而具体确定，有可能形成暂时性差异，也有可能形成永久性亏损。对原先签订的合同进行二次谈判，形成补充合同，弥补亏损面；投标时的失误形成的漏项、错项，或因不动态平衡报价时形成的相关数据的调整等。

（六）生产性利润形成后的及时兑现

生产性利润的形成是项目内部承包管理过程中产生的最直接的物耗节约利润，其在满足合同基本条件的情况下应及时兑现。这不仅有利于提高整个项目团队的积极性，还能刺激企业管理的良性循环发展。

三、经营性利润与生产性利润在项目管理中的意义

生产性利润与经营性利润各项指标的分析，不仅有助于提升企业的内部管理水平，同时对企业的基层项目的基础管理工作提出了更高的要求。它对企业适应当前的市场竞争要求及规范化管理产生了深远的影响。生产性利润与经营性利润也可以作为企业内部考核的一项指标，通过这些指标可以确定各部门的业绩，从而为企业奖惩制度的落实提供更加明确的细则。同时它也给企业的高层决策提供了强有力的数据支持。