高速公路企业资金结算中心的运作实践与探索——以赣粤高速为例

曾铭娟

（江西赣粤高速公路股份有限公司 ，江西 南昌 330025）

高速公路作为资金密集型行业，资金的管理和控制直接关系到企业的生存与发展。近几年来，高速公路持续发挥在交通运输发展中的先行作用，投资规模不断扩大。2017年末，全国收费公路里程16.37万公里，其中，高速公路13.26万公里。2017年经营性公路累计建设投资40856.5亿元，其中，经营性高速公路累计建设投资38342.4亿。受高速公路里程增加和投资总额扩大的影响，收费公路债务余额持续上升。2017年末，全国收费公路债务余额52843.5亿元，比上年末净增4288.8亿元。据wind统计，截至2018年9月底，高速公路集团平均资产负债率为59.75%，18家高速公路上市公司平均资产负债率为45.09%，其中中原高速资产负债率高达76%。受高速公路投资回收期长、投资金额大和高铁分流等因素的影响，扣除上市的高速公路公司外，全国各省高速集团公司盈利能力普遍较差，净资产收益率仅为3.31%。面对每年不断上升的财务费用，如何通过整合资源挖掘资金潜力，强化资金管理与监督，提高资金使用效率、降低整体融资成本、规避资金风险，实现高速公路可持续滚动发展，是高速公路行业十分关注的一个重要问题。成立资金结算中心，对集团企业资金进行集中管理，不仅加强高速公路企业的资金管理和核算，而且有助于充分发挥资金效益，减少资金的沉淀和浪费。

一、资金结算中心在企业管理中的作用

资金结算中心是根据集团财务管理和风险控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的资金管理的职能部门，其性质类似内部银行，主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。不以盈利为目的是资金结算中心和财务公司的本质区别。

(一)促进资金稳健运作，保障资金安全。

企业通过资金结算中心，利用资金系统构建扁平化资金池，实现资金集中管理，可以有效地控制和管理整个体系的现金流量，对系统内金融资源进行统一整合，实现重大经济活动和关键环节的逐级审批，确保资金安全稳健运作。对于分子公司数量多、分布广的企业集团，通过建立资金结算中心，实现集团内各企业的资金收、付、转等各项业务的集中办理，利用资金系统实现资金多级分层管控体系，固化资金流程，实现收支两条线及逐级审批，进行过程控制，强化资金管控能力。此外结算中心可以实时掌握集团的资金状况，结合企业的生产经营和投资计划，可进行长、短期资金预测和资金调度，能够对所有资金实现动态调控，让资金使用计划与企业的发展战略计划相符。

(二)实时掌握资金信息，实现资源的合理配置。

在资金分散管理的模式下，集团内各子公司只能以自身条件去争取银行资金支持，导致资金成本和外部融资的难易程度相差很大。往往不存在资金缺口、经营状况好的子公司获得较高的银行授信额度，而资金总量不足的子公司却无法获得外部融资。商业银行的信贷配给行为影响集团整体战略的实施。通过加强各单位银行账户的开立、变更和销户管理，实施账户集中管理，从而实现集团资金的集中管理。资金结算中心作为内部机构，可以在减少信息不对称的前提下有效开展资金的统一调度，发展前景较好的子公司的资金需求可以用其他子企业的闲置资金来周转，提高资金的配置效率和利用率，促进集团公司整体发展。

(三)提升整体融资能力，降低财务费用。

实行资金集中管理后，集团的整体资金实力大幅增加，增强了集团与金融机构的议价能力，提高银行合作的积极性和主动性，扩大银企合作的范围和深度，扩大集团整体授信规模和贷款利率水平，集团融资能力实现“帕累托改进”。对于暂时闲置的资金，资金结算中心可从整体利益出发, 充分利用资金筹集上的时间差、空间差做适当的投资理财，利用银行间的竞争机制，争取较高的存款利率和现金管理收益，提高资金效益，提高集团整体财务成本优势。

二、赣粤高速设立资金结算中心的必要性

（一）资金分散，加大管理风险。

高速公路项目具有投资额大、回收期长的特点。在2011年货币政策趋紧、信贷额度紧张的融资环境下，公司多措并举，积极争取银行贷款，以确保项目资金安全，公司银行账户大幅增加。此外，随着公司多元化战略转型的推进，银行账号的数量随着控股子公司和分公司数量而增加。过多的银行账号导致资金过于分散，无法形成支付能力，导致资金浪费与沉淀。资金分散的管理方式会造成公司下属各单位资金被随意自由的分配，增加资金管理风险。

（二）效率低下，资金流动性差。

由于处于不同行业，公司下属8个子公司资金贫富不均衡。部分子公司实力雄厚，资金富余，长期沉淀在银行账上。部分子公司资金缺口较大、贷款需求持续旺盛。由于缺乏统一的资金管理、调度机构和统一的资金管理制度，资金无法在集团内部循环周转，形成巨额资金滞留账上获取低息收益和支付巨额贷款利息并存的局面，导致公司整体资金使用不均衡，资金使用效率和利用率低下。

（三）分散融资，加大财务风险。

由于缺乏统一的资金调剂融资机制，各子公司只能通过对外融资解决资金需求。由于子公司资产规模、营业收入远低于集团公司，造成主体信用等级偏低，对外融资成本普遍高于集团公司。这种分散融资模式，不仅抬高了集团公司整体融资成本，增加资金监控和管理的难度，还加剧了各子公司发展的不平衡。

作为江西省高速公路投融资主力军，2013年以来赣粤高速承担多个新建项目及改扩建项目。在公司投资规模不断增加的情况下，为保障充足均衡的现金流，充分发挥整体优势，降低资金成本，赣粤高速大力宣传资金管理理念，组建资金结算中心，推进财务资金管理系统建设，探索资金集中管理模式。

三、赣粤高速资金结算中心设立与实践

(一)健全组织体系，搭建资金管理架构体系。

1.构建资金管理组织架构

公司成立资金结算中心，负责资金管理、账户管理、资金计划、资金筹集和资金调配。结算中心通过“现金池模式”进行资金管理，采用以总账户为一级账户、所有下属各单位账户为二级子账户，二级账户的收支情况在一级账户联动反映的“扁平化虚拟现金池+多层级管理控制”资金管理架构体系。

2.搭建资金管理操作平台

为充分发挥资金结算中心功能，根据不相容职务严格分离原则，在资金结算中心下设8个岗位，分别负责账户管理、资金预算、资金结算、资金调拨、资金计划、票据管理等具体业务，资金结算中心经理和副经理负责组织协调与统筹，齐力合作，共同完成资金管理工作。

(二)完善业务流程，加强资金精细化管理。

1.梳理制度流程，建立资金管理制度保障。全面梳理了资金管理制度，制定和修订了《资金结算中心资金管理暂行办法》、《银行账户管理办法（修订版）》、《财务管理系统角色与权限设置规范》等相关配套制度，根据理清和分配财务人员权限，实现业务标准化和流程化，从而为确保整个资金管理工作有序、高效、安全地运行奠定了制度保障。

2.梳理账户体系，统一设置银行账户体系。

在现金池管理模式下，只有公司下属各单位在银企直连账户资金才会集中到现金池总账户中来，因此资金归集工作的第一要务是从账户管理抓起，公司对管理处、所站及子公司等司属各单位进行摸底和清查，分步清理公司各单位银行账户，完成了所站、管理处银行账户清理工作。

3.开通银企直连通道，实现资金分行归集。

为保障资金安全，公司根据银行账户开设情况和银企直连技术成熟程度，选择农行和建行为首期银企合作银行。公司与财务信息软件供应商进行反复测试，直到系统测试结果准确和运行稳定后，按照“先试点后铺开”的原则，稳步推进母公司范围内所有单位、收费类子公司分批完成上线工作，实现了资金分行归集。

(三)加强资金监控，实现资金分级管理。

为提高资金使用效率，降低资金使用成本和风险，公司规范了下属单位资金计划的编制、审批和执行的整体流程。各项经济业务活动的发生，需经主控部门审核签字认可后才可在资金计划列支，确保资金计划信息经过相关单位的领导和财务负责人的全面审批。管理处、直属单位和项目办的资金计划必须经过公司批准后才能执行，子公司的资金计划须向公司报备方可执行。

四、资金结算中心应用效果分析

(一)实现资金集中管理，提升整体资金优势。

实行资金集中管理前，赣粤高速多头开户的情况十分突出，银行账户高达225个，不仅增加财务人员的工作量，还蕴含巨大的资金风险。赣粤高速设立资金结算中心后，设立账户管理体系，通过清理银行账户和统一账户管理工作，银行账户减少了近30%，主要业务集中在农行、建行、招行、国开行。2018年资金结算中心归集资金率为86%，公司的整体优势进一步提升，为实现资金集中的综合效益奠定了基础。

(二)实现资金统一调度，提高资金使用收益。

资金结算中心通过虚拟资金池，实现了公司资金实时归集。在确保流动性、安全性的前提下，利用资金池中归集收费所站、控股子公司、在建项目暂时节余未用的资金，根据实际情况，以发放内部贷款的形式调剂给其他需要资金的成员单位。2018年资金结算中心通过内部资金调剂，减少外部贷款7.5亿元，节约财务费用2137万元。此外，资金结算中心在确保流动性管理头寸及时调控的基础上寻求提高资金效益，通过存款多元化期限组合盘活存量资金，累计获得收益8000多万元。

(三)实现优势资源整合，降低整体财务费用。

资金结算中心通过银企直连，存款集中在主要合作银行，银企关系进一步巩固和加强，使公司本部与银行机构的议价能力得以提升，公司整体授信总额由180亿元增加至320亿元。针对2017年货币政策趋紧、子公司银行贷款利率普遍上浮的现状，资金结算中心主动与部分合作银行协商子公司贷款综合授信额度与优惠费率，在增加子公司融资规模的同时，降低子公司整体融资成本和财务费用。