WF医院全面预算管理信息化实现研究

■杨燕萍

（潍坊市人民医院）

引 言

随着社会经济发展，粗放式的成本管理模式不再适应公立医院健康发展。2017年国家出台的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》中提到2020年要基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。因此，从战略管理层面对成本管理体系进行规划建设，科学设置成本核算分类和标准、严格执行全面预算管理、加快信息化管理平台建设、强化内部控制和绩效考核，是公立医院实施成本精细化管理的有效路径，对减少资源过度消耗和浪费、降低运营成本、提高公立医院的社会效益和经济效益具有非常重要的现实意义。全面预算管理的目标就是为了完成医院预定目标，负责部门通过全面预算管理的方式来优化医院各种资源配置，是医院健康持续运行的基础。

1 WF医院全面预算的现状

为适应医院新的发展，全面预算管理模式已在WF医院全面推行实施，在实施的过程中，出现了一些问题。主要由以下几个方面：制度不健全，信息化程度低。不能及时获取有效信息，信息传递方面也存在缺陷，致使不能迅速处理信息。全面预算较低的信息化管理水平，使WF医院全面预算管理系统与其他系统相隔离，形不成有效闭环。WF医院仍然以手工录入系统为主，很难实现从开始的预算编制到执行到最后的分析全过程的控制，更不能与财务核算进行对接。WF医院在全面预算管理中只注重支出管理，对科室的个性化需求很难满足，尤其对医院医疗设备的预算管理比较薄弱。总之，WF医院内部相关制度不健全，信息化程度较低，导致医院全面预算管理流于形式，仅停留在简单的数字控制上。

2 WF医院全面预算优化实现

2.1 搭建全面预算组织结构框架

WF医院全面预算组织结构框架的搭建以医院经济活动业务为基础，将全面预算嵌入具体的经济活动中，建立一套基于WF医院经济活动的全面预算结构框架。医院经济活动预算组织框架是医院开展全面预算的总纲领，是对医院经济活动业务的分级分类描述，指导医院人员有效开展全面预算建设。

WF医院全面预算管理组织结构分为几个层次，首先是职工代表大会，然后是党委会，接下来为预算管理委员会，预算管理办公室和常务部门、分析考核部门，到最后的基层预算单元。其中职代会、党委会和预算管理委员会属于医院的决策机构。预算管理委员会包括院长、相关副院长、总会计师和相关职能部门主任。将全年工作目标下达到科室，安排全面预算工作的开展，负责全面预算的制定和审批。另外，预算管理办公室和常务部门、分析考核部门为WF医院预算管理的工作机构。预算管理办公室指导各部门具体的预算编制，然后进行数据汇总、审核后提报预算管理委员会审议。基层预算单元就是临床科室的各归口职能部门，负责各项预算的编制。各职能部门既是预算的实施者又是基层预算科室的归口管理部门，属于医院全面预算的执行机构。有些预算由相关科室上报到全面预算管理办公室。经预算管理委员会审核后，最终将预算提交至职工代表大会上，通过后下达年度全面预算。

2.2 预算机制优化

医院经济活动全面预算机制设计是医院针对每类经济活动，建立医院经济活动管理制度、业务流程和具体措施的过程。

（1） 优化医院全面预算管理制度。公立医院不同于企业，要履行事业单位的公共职能，政策法规是医院各项业务开展的重要依据。因此，对医院来说，首要任务就是建立医院所有业务活动全面预算的规章制度。建立健全医院全面预算管理制度，其实质就是对医院预算管理制度设计的有效性进行评价的过程。医院通过建立健全单位全面预算管理制度，评估优化单位各类经济活动管理制度，确保医院经济活动全面预算制度健全完善，经济活动实施有章可循，有据可依。

（2）优化医院全面预算业务流程。WF医院在优化全面预算流程上首先规范业务流程，在经济活动业务流程梳理基础上，通过流程分析、穿行测试及预算有效评估等手段，建立WF医院经济活动标准化流程，并最终实现对WF医院经济活动业务标准化程序控制的过程。经济活动标准化流程的建立分成三个部分，一是搭建全面预算经济活动端到端流程框架；二是绘制全面预算经济活动标准化流程图；三是编制全面预算经济活动流程说明。WF医院在建立全面预算标准化流程的过程中，结合了流程分析结果，获取相应业务表单，并与各业务部门进行充分沟通，对WF医院经济活动程序进行优化设计，确保经济活动流程设计合理、执行有效。

在WF医院全面预算管理框架中，预算管理流程为一级流程，其余的预算编制与批复流程、预算执行分析流程、预算追加调整流程、决算编制与审批流程、预算考核与评价流程为二级流程。WF医院通过明确二级流程之间的关系，对二级流程进行细化分解，形成端到端的闭环流程示意图，以便体现流程之间的衔接关系。

流程框架搭建完成后，WF医院结合医院业务管理重点，识别关键业务流程，确定医院需要重点管控的业务过程。识别关键业务流程时重点关注医院管理较薄弱的经济活动流程。容易引起风险发生的业务流程；重点关注对医院经济活动起关键作用的业务流程。

医院决策机构即预算管理委员会依据医院发展战略和自身经济状况，制定下一年度总体预算目标，确定预算编制政策。预算管理办公室结合市财政局、市卫健委的编制规定、提出预算编制要求，通过医院文件或办公网络等形式下达各归口职能部门和各科室。对基本支出各职能部门根据上一年度预算完成情况和本年度工作安排在与其他相关业务科室沟通协调下，在充分了解基础数据与重要信息的基础上对医院收支规模和收支结果运用一定的预算方法进行合理预计和测算。预算管理办公室即财务部作为预算管理的主要工作机构，对预算编制基层单元申报的预算数据进行收集、分类、汇总，初步审核后报预算管理委员会审核形成预算草案。预算草案通过党委会讨论审批、上报主管部门审批通过后形成医院正式预算。

2.3 优化信息化实施路径

WF医院在预算编制、预算实施、预算控制和预算反馈等过程中，运用先进的信息技术，为WF医院全面预算管理提供了有效支持。根据WF医院信息技术的特点，考虑WF医院自身的工作目标、预算流程及工作数据等方面重新绘制WF医院全面预算的流程图。首先，开放医院相关数据端口，实现部门之间数据信息共享，使全面预算数据能够及时获取，让预算工作职能更好呈现。其次，形成信息网络体系，使记录、计算、汇总、信息传递等自动完成。将全面预算支出与报销系统、内部控制系统进行有效对接，形成各系统互相支持状态。实现全面预算事前、事中、事后全过程控制，利用上述优化后的信息系统框架，在全面预算工作流程的全过程和医院业务活动的关键环节镶嵌进全面预算管控功能，使全面预算控制措施得到合理实施，医院全面预算顺利完成有了保障。

WF医院全面预算管理系统在明确组织职责与分工的前提下，实行多级统筹预算管理，按照“归口、控制、达标、统一”等原则，以财务预算为基础，将医院所有部门纳入预算管理体系，展开全面预算。集“编、管、控”于一体，涵盖事前控制、事中监督、事后考核全流程，可实现预算自动核销、预算自动分析、实时跟踪查询等功能。借助先进的信息化平台，可全面避免数据失真、流程失控、核算失误等现象。

3 优化后取得的成果

WF医院的全面预算管理信息系统优化后取得了一定的成效。全面预算以降低成本、控制费用作为预算管理的总体指导思想，将医院所有经济业务纳入预算管理流程中，做到了事前有预算，事中有控制，事后有分析考核。使预算、财务核算、业务经营数据集成统一，使医院预算实现了联动化、精准化。对预算实行实时监控，把预算控制落实到个部门、各项工作之中。对医院运营活动中的每个环节进行财务成本控制确保一切运营活动受控于预算。对医院的费用计划、财务计划等进行集成管理，并结合应收、应付、报账中心、总账等方面进行全面预算管理。全面提高了医院各部门、各科室预算效率。对预算管理执行中的超标、误差等异常情况及时警示。可实时汇总生成费用执行情况，使管理层和各科室能够实时掌握医院和各科室的预算执行情况。使得全面预算管理真正对执行进程产生指导作用。

4 思考与建议

4.1 提高全员参与度

凡事“预”则立，不“预”则废。对WF医院乃至整个医疗行业来说，医改政策的开展，内部资源越来越稀缺，这就要求医院将全面预算管理实施放在首位。但是全面预算管理不仅仅是财务部的事，需要院领导的支持更需要全员参与。预算管理模式也需要转变，要由单一的领导管理转换为全员共同参与。

4.2 加强全面预算培训

对预算要全员参与，需要提供各种相应措施，不仅让各归口职能科室掌握全面预算管理的知识，在临床科室也需要设立全面预算管理专门人员，并组织各科室预算专员进行定期学习；编制详细的全面预算管理操作说明，对全面预算专员进行知识培训和操作指导，重点培训全面预算信息化系统操作。

4.3 加强信息化建设

信息化不仅能够大大提高工作效率信息，而且也为持续改进工作打下基础。尤其针对现在的大数据时代，信息化对全面预算的作用尤为明显。无论是资产项目还是资金项目都需要信息化。在全面预算管理推行过程中，WF医院要结自身的实际状况，应进一步提升信息化技术，提高全面预算管理工作的能力。