水利水电施工企业构建财务共享服务中心的探索

■吕云翠

（中国水利水电第十四工程局有限公司）

引 言

实践理性是问题研究的重要目标之一，然未达“理性”或理性程度未达标准之前，理论研究与实践在客观上存在一定张力。此一“警示”的意义或价值在于：实践往往遵循着“长风破浪”和“直挂云帆”的“精诚”逻辑，不达目的不罢休；而理论研究则需保持对客观条件不确定性的适当“谦抑”，要始终保持正反双重视角，遵循辩证统一的逻辑，以确保为实践输出的是理性，或者是程度较高的理性。基于此，本论将重点研究三方面问题：其一，财务共享服务中心管理模式利弊分析；其二，该模式对于水利水电施工企业的价值，包括正面价值和“负面价值”；其三，扬长避短，即构建水利水电施工企业财务共享服务中心的实施策略。

1 财务共享服务中心概念辨析

1.1 内涵与特征

财务共享服务中心，按其文义理解：“财务”即事项范围，“共享”即手段或运作方式，“服务”即目标和价值指向，“中心”即在运行组织架构中的定位。据此，财务共享服务中心即公司内部（或集体公司内部）集中、集约管理公司财务事项的组织体系和运作模式。其集约特点表明：该财务管理模式的目的在于降低运营成本、控制财务风险。特征包括：第一，非业务性。财务虽以企业经济行为作为对象，但局限于客观“记录”，非企业经济行为本身。第二，管理性。从其价值追求目标来看，通常以该模式作为降低运营成本、有效控制财务风险的管理手段，借此提高企业综合竞争力。第三，服务性。如对新成立的分、子公司，能够及时提供服务，同时，在该模式运作下，能够帮助企业从事务性工作中解脱出来，将主要精力投入业务之中。

1.2 优势分析

一是降低运营成本。通过“中心”的设立，减少财务管理组织层级，提质高效，裁减冗员。二是提升水平和效率。“共享模式”下，依托大数据技术，能够实现跨部门数据资源共享，体现数据、人员、业务“三集中”的特点，数据收集、整理、分析、加工等口径统一，管理过程会“更迅速、更易用、更省钱”。三是提高企业综合竞争力。财务共享服务中心除集约管理优点外，还能够较好的“反哺”企业发展战略，为企业发展提供更加全面、详实的决策参考。

1.3 劣势分析

第一，成本方面。该模式运作需必要的大数据技术应用和信息系统应用，故相关技术投入会增加。人力成本方面，因中心设置通常选在集团企业总部（如北京、上海等较为发达地区），导致：一是相对人力资源成本增加（地区薪资水平不同）；二是绝对人力资源成本会增加，中心业务量增加，必然面临中心人员扩招问题；三是比较人力成本会增加，如一台普通影印机价值相当于一名财务人员的年薪。第二，质效层面。该模式下业务融合可能引发“业务脱离”情形，即管理者与实际业务脱离，进而影响管理质效。第三，中心人员管理方面，若将中心设置为原财务部门下属机构，可能会面临“名不正、言不顺”的尴尬局面，若平级或提级高配设置亦有实践困难：推诿扯皮或机关作风等问题。第四，守法成本可能会增加。成本绝对增加：基于地方税务机关的管理，因“财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低”。机会相对减少：如因信息不对称，可能丧失获得地方税务优惠政策供给的机会。

2 构建财务共享服务中心的价值导向

2.1 必要性认识一：行业财务管理特点

主要特征为综合性强，具体表现为：第一，点多。这缘于工程类管理的共性特点，随着水利水电行业的不断发展，企业呈现明显的多分支、跨地域特点，为不断提高企业经营规模优势，不断设立分、子公司。公司之间财务管理各有章法：管理模式、标准、数据统计口径各不相同。第二，线长。水利水电施工企业财务管理涉及工程的全部流程，不仅管理流程环节多，管理周期也相对较长，一个会计预算决算期间内，如何保证财务管理的完整性和连续性是较为复杂的问题，“线长”特点增加了财务管理风险。第三，面广。基于工程项目自身特点，分、子公司往往着眼于各自的特定行业、市场，开展具体业务。行业不同，业务模式也不尽相同，其财务管理在一定程度上存在着“只见树叶，不见森林”的弊端，难以保持整体发展视角和全局战略高度，进而弱化了财务管理反哺决策的功能发挥。

2.2 必要性认识二：存在的问题与不足

存在的问题主要表现在四方面：第一，制度运行机制不健全。制度方面，当前基本已制定相应财务管理制度，但真正让制度“动起来”发挥作用的机制并不完善。业务方面，财务人员工作往往局限于票据梳理、简单记账和数据统计，依托财务对工程项目本身的管理做得还不到位，制度运行机制的不完善，致使制度贯彻乏力，一定程度上存在“虚设”现象。第二，信息不对称问题较为突出。分、子公司林立，各有财务管理制度，其相互之间、分、子公司与集团之间，存在财务管理信息不对称的情形，在各自业务或经营范围内形成信息孤岛。第三，决策支撑作用不明显。越是复杂的管理流程，越需要精准的决策数据支撑，财务数据表现了企业整体经济行为总量、方式以及资金流向和资金流运行效益，这是客观的数据是企业决策的必要参考。分散管理模式中，数据整合是一大问题，致使对财务数据价值挖掘不够，影响了企业决策。第四，标准各异，人员素质不一。财务制度、管理机制、机构设置、机构运行等标准各异，实践中差异较大。且财务管理人员素质相对不高，业务开展面临人力资源不足的问题。

2.3 价值导向

财务共享服务中心模式的核心特征便在于“共享”。第一、理念层面。共享意味着财务管理方式、模式创新。从信息孤岛转变为关联互动，从部门林立转变为集中统一，从制度“虚位”走向机制完善，突出了财务管理效能。第二，实践层面。革新现有财务管理手段方法落后的问题，充分有效应用大数据技术，构建“融合”系统，是“科技+管理”理念的具体实践。同时，共享意味着对现有企业组织架构的革新，需设立独立的中心运作实体，根据集团企业数量、层级、业务范围等实际情况，进一步明确分级或分层管理体系，以确保中心实体运行高效。第三，目标层面。除前述集约、成本等目标外，突出了对相应风险的管控能力，能够依托中心运行，实时开展风险管控，改变风险事后管控模式，提升风控效能。同时可强化其“服务”决策的功能的发挥——数据更完整、全面，信息更及时、准确。

3 水利水电施工企业构建财务共享服务中心实施策略

3.1 加强顶层设计

财务共享服务中心构建问题涉及组织、技术、管理、人员、制度等多方面，是一项系统工程，需整体把握、周密设计、分步实施、精准运维。一是要加强可行性调研，充分把握行业及自身财务运行模式现状，明确改革发力点，精准判断改革阻力；二是明确战略价值定位，明确“业务整合促进管理、管理升级促进功能发挥”基本战略定位，双变革，同促进；三是把握关键协同推进，把握财务业务由分散向集中转变：如财务预算、资金结算、档案管理、日常运维、编制报表、数据价值挖掘等。

3.2 完善组织架构

组织架构是财务共享服务中心运作实体，是其功能发挥的组织基础。建立“中心”组织架构，明确“中心”定位，“劣势分析”中相关警示，建议在初期实行业务集中、部门集中、人员相对分散运行模式，即机构独立，但中心人员可在分、子公司优秀人员中临时选派。根据业务内容分别建立运营管理、综合核算、成本收入、资产费用等科室。科学设置岗位，明确岗位职责和相关工作流程。如果企业集团分、子公司较多，业务量巨大，可按地区设立“分中心”，协助集团企业中心更好地行使职权。

3.3 强化技术支撑

即强化大数据技术应用。财务共享服务中心模式下，如延续传统管理和技术手段，将削弱对分支机构财务的控制力度，同时，各种财务业务由分散集中流向中心，中心工作人员将面临巨大工作压力。因此，需强化大数据技术应用，建立、打通、对接各部门财务系统。

3.4 注重管理跟进

第一，对下管理。一是建立财务管理行为“立案”制，即企业经济行为一经发生，便需录入系统；二是强化点、面双控，建立预算、核算审批流程系统，对财务管理关键时间节点进行控制，建立财务管理资料“全采集”系统，督促将全部会计资料录入系统，完成面控；三是依托系统，强化风险管理，这需以系统的智能化运行为前提。第二，自我管理。一是突出发挥服务功能，针对不同部门特点和实际需求，做好数据“定制化”服务，有力支撑企业运行发展；二是有效发挥共享功能，打破数据资源壁垒，深挖数据资源背后价值，提高共享层次，尽力实现对数据本身的共享转变为对数据资源价值的共享。

3.5 强化变革保障

财务共享服务中心构建过程中，会面临多种风险，如内部阻力问题，因在传统财务管理模式下，部门企业人员理念转变困难，可能会出现不配合、消极配合的情况；再如“离职陷阱”问题，已有多位学者在研究中指出了这一问题，即“中心”工作人员可能会成为“弱势群体”，加之工作本身的非业务性、繁杂性，岗位人员流失问题不得不重点考虑；又如变革自身风险。变革后，统一的标准取代了特异性，但是否符合各企业自身实际，尚需实践考证。与此同时，新旧财务流程过渡、衔接、转变、统一以及中心统一标准的实际操作运行都需要一个适应过程，为变革增加了流程风险。

4 小 结

综上，从长远来看，财务共享服务中心模式是大势所趋，但会有短期变革“阵痛”。因其与企业核心竞争力息息相关，故要谋求长远发展，对此变革应着力推行。