试论企业全面预算管理存在的问题及改进策略

■关洁莹

（广东四维电力工程有限公司）

1 企业全面预算管理的重要性

企业实行全面预算管理，有利于实现企业的战略目标，通过对既定目标的下达和分解，强化对日常经营活动的监督力度指导作用，对照预算执行结果与预算指标，及时提出整改措施，以实现企业既定目标。由于企业全面预算管理贯穿于企业生产经营的全过程，如物流、财务、营销等各个环节，是全过程、全员参与的管控活动，从某一程度而言，全面预算管理是量化未来一段时间内的管理规划，通过全面预算管理，可以使企业短期目标和长期目标有效统一，优化资源配置，实现企业的健康发展。

2 企业全面预算管理工作存在的问题

2.1 未建立健全全面预算管理制度

企业全面预算管理是一项综合性较强的工作，完善的全面预算管理制度和结构完整的组织架构有助于辅助和推行企业全面管理。目前来看，一些企业的全面预算管理制度仅仅流于形式，关键环节的岗位设置不合理，工作职责界定层面不清晰，对企业的指导和约束层面作用的发挥还存在很大提升空间，在具体实施阶段制度保障力度不足，支持性手段缺乏，这种管理漏洞严重阻碍着全面预算管理的执行，也为企业长远发展埋下隐患，有些企业全面预算管理制度仅涵盖预算的编制，对预算在执行过程如何监控，预算执行情况的评价和考核等方面制度留有空白，缺乏科学的全面预算管理制度，预算管理工作的开展便缺少必要的指导依据和评价标准，缺少健全的预算管理保障机制，使一些举措在全面预算管理中难以落到实处，预算管理中从执行到分析、评价等工作不能真正得到实施，预算管理执行效果不达预期。

2.2 全面预算编制工作全员参与度较低

企业全面预算是根据未来一段时期内，综合当前经济形势以及行业发展趋势对企业的影响，预测和筹划企业经营成果的经济活动。企业在进行预算管理方案设计过程中，缺乏对预算管理基础工作的关注，尤其对于影响预算执行效果的因素缺乏完整的分析，无法为优化预算管理基础工作提供必要支持。当前，一些企业全面预算编制工作主要由财务部牵头起草，主导意见大多来自财务部负责人。但由于企业财务部掌握的信息不够全面，战略高度有限，而其他部门上报的预算数据往往优先考虑自身部门的需要，难以从公司大局出发，以公司的战略目标为导向去发挥部门间的协同效益。很多时候财务部对其他部门（如经营部门等）的信息掌握不够全面，数据统计手段简单化，最终造成全面预算编制的操作性和实用性欠佳，未能与公司的战略目标相向而行。另外，由于企业员工参与预算管理的积极性不高，未能根据预算约束和调整个人行为，提高工作效率，不利于企业实现预定目标。

2.3 全面预算管理执行力不足

全面预算管理的核心关键点在于预算的执行，但目前大多企业在完成预算编制完成后将其束之高阁。预算执行过程未能以预算为指引，管控和分析不到位，更没有及时对预算执行结果进行反馈，全面预算管理形同虚设。同时，企业的预算指标尚未细化到不同的部门、岗位以及业务流程中去，难以高效合理调配资源。

另外，一些企业在制定预算中在制定后不允许修改，在预算管控过程中过于强调刚性管理，当外部经营环境或者企业的经营模式发生较大变化时，僵化的执行原预算只会增加企业的资源浪费，造成预算管理与实际脱节，对后续的执行管控产生极大阻力。

2.4 全面预算绩效评价着重短期效益

一些企业在制定现阶段的全面预算管理绩效评价时，未能立足企业长远发展，过于追求短期效益，在较多的绩效评价指标中，企业成本和费用类指标权重超过60%，绩效评价导致企业相关部门将成本低，消耗低作为经营行为指导的主要依据。当前，成本费用预算的编制周期基本与会计核算周期相同，均以年度、季度、月度为单位，比较容易引发企业短期行为,如为了降低材料采购成本，物资采购部门可能会采购一些质量、性能欠佳的材料来替代价格高质量优的材料，在短期内降低采购成本。但这些劣质材料可能影响企业产品的质量，进而影响销售数量和产品定价，这些影响可能不一定在短期内凸显，但从企业长远来看，这种为低成本的绩效评价存在短期倾向，导致急功近利行为，反而降低企业效益，使企业在市场竞争中处于劣势。

另外，企业在经营过程中会受到一些突发事件的影响，如今年年初发生的疫情，对餐饮、旅游行业都造成了较大影响；原油价格大幅度波动也会影响运输行业的营业收入，这些突发事件的发生使年初制定的全面预算与实际情况产生较大偏差，需要对考核指标进行及时调整，但由于企业预算机制反映迟缓，可能导致考核评价指标调整时间较长，考核评价指标缺乏灵活变动性。

3 企业全面预算管理工作的改进策略

3.1 落实全面预算制度保障

企业推行全面预算管理是一项跨部门且难度大的举措，需要建立健全全面预算机制，从制度层面为预算的落实保驾护航。首先，在科学理论指导下，结合企业目前的实际经营情况和特点，制定符合企业持续性发展的全面管理制度，规范全面预算的编制、审批、执行、调整、监督和评价等环节，通过制度形式确定预算控制标准及价值导向，推动成本费用、债务风险的控制，促进财务结构进一步优化和改善，增强对应外部环境变化和风险的抵御能力。

持续优化全面预算管理制度，增强全面预算管理的系统性和协同性，推行预算工作的开展。另外，完善企业组织架构，完善岗位设置和岗位职责定位，为发挥预算管理在预测、调节和监管等方面奠定良好的基础。

3.2 加大员工参与全面预算管理的力度

加大企业员工参与全面预算管理的力度，在企业内部营造良好氛围，通过强化企业预算文化宣传，利用经验交流会或者举办竞赛等带动员工积极参与到预算管理中，增强员工的市场竞争意识和成本效益理念，通过设立奖励等措施鼓励员工为推动全面预算工作出谋献策。

在开展全面预算工作之前，预算牵头部门要认真做好预算编制前期准备工作。充分收集各业务线资讯，积极地听取各部门的意见和反馈建议，综合参考以前年度预算执行情况和预算评价意见来确定预算框架，预算的编制要尊重员工的合理需求，营造全员参与的预算氛围，企业管理层要建立纵向和横向的沟通渠道，确保上下级之间，部门与部门之间的信息双向有效传递。确保部门与部门之间互相沟通、互相配合、相互协调，群策群力共同参与预算编制。

3.3 贯彻执行预算管理，加强管控力度

企业应结合自身经营情况，确立科学的预算编制模式，常见的编制模式有：自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。科学合理的预算编制可以为预算执行奠定基础。要贯彻执行预算管理，以下三点尤为重要：①全面预算编制初始阶段，要对各业务线开展详尽周密的摸底工作，通过不断优化预算基础数据收集，使其更准确反映企业实际情况，将全面预算管理和企业岗位责任有机结合并贯穿其中。企业预算控制责任要落实到具体部门和个人，可以考虑设立岗位预算指标警戒线，约束个人行为，最大程度减小预算目标值和实际值的差异，对在预算期间内超出或警戒红线的部门和个人进行问责和追究，并与部门和个人业绩考核联动起来，保障全面预算在企业经营全过程中有效执行。②全面预算要随着企业经营环境的变化进行动态滚动调整，不能过于刚性，一成不变。因经营需要进行预算调整的，应经预算管理委员会审批后方可进行。③负责预算管理的相关人员要对预算执行情况要开展定期跟踪反馈、动态监控，制定每月度、每季度、每年度为统计周期对预算管理情况开展汇总分析，将预算执行情况与预算指标进行横向对比，梳理出现差异的原因并及时反馈至公司管理层预算执行效果。

3.4 建立符合企业实际的绩效评价机制

绩效评价是全面预算管理的重要组成部分，是企业根据预算目标需要而设置的评价指标，将经营成果与预先设定的目标进行对比，对企业在一定期间的业绩作出公正、客观的综合判断。全面预算管理绩效评价机制的有效实施，对企业预期目标及企业战略的实现有着重要作用，在企业实行全面预算时，应该建立符合企业实际的绩效评价机制，可以考虑设立预算绩效评价委员会，赋予其根据企业预算目标和企业各部门的职责与分工为基础建立评价标准。如：建立符合低成本战略的绩效评价机制，企业评价指标应该着眼于成本费用的控制上，为了使绩效考评结果更为合理、客观和可靠，预算管理的绩效评价应该符合下列要求：①可实现性。全面预算管理绩效评价目标避免设定过高过低，脱离实际情况，企业各部门和员工可以通过互相配合，共同努力得以实现。②具体化。全面预算管理绩效考评机制要针对各业务线的性质制定具体要求，可以通过签订绩效考核目标责任书划分到责任个人或者具体步骤。③可计量性。全面预算管理绩效考评机制必须建立在可计量性的基础上，尽可能使数据反映预算执行的实际水平，结果可以量化和计量确保绩效评价结果的客观性和真实性的基本前提。

企业应当建立与预算指标联动的绩效评价机制，在预算指标发生调整和变动时，评价指标也随之进行灵活调整。绩效评价还应根据预算目标和各部门预算执行的结果，开展公正透明的考核工作，通过制定有效的薪酬激励方案，提高员工参与预算管理的积极性。根据预算周期的执行情况进行考核和评价，也可以通过举办预算专项执行情况分析的专题会议，对预算执行情况进行总结和分析，并提出合理化建议，不断完善全面预算管理评价水平，全面提升预算管理效果。

4 结 语

对于企业而言，全面预算管理是企业落实发展战略的最有效的措施之一，可以推动企业内部资源整合和最大程度地控制成本。企业要充分认识全面预算管理的重要意义，通过落实全面预算制度保障，加大员工参与全面预算管理的力度，贯彻执行预算管理，建立符合企业实际的绩效评价机制等多种途径，提高企业管理水平，促进企业可持续发展。