购物中心财务管理中全面预算管理的实践探析

■张 燕

（上海国际时尚中心）

1 引 言

随着我国商业地产的投资开发以及消费需求的演变下，拉动了购物中心数量的快速增长，据赢商大数据统计，1998年至今，中国形成的商业物业面积约14亿平方米，其中全国购物中心（建筑面积3万平方米以上）接近4800个。

与此同时，随着商业地产发展的平稳性，商业购物中心的管理能力、服务体验愈加受到人们关注，其服务形式更加多样，服务范围更加广泛，但正是由于购物中心服务的复杂性，其成本支出居高不下，若想切实提高其盈利能力，还需建立全面预算管理机制，以此降低其经营成本。

2 购物中心落实全面预算管理的难点

2.1 实际支出高于预算目标

购物中心在拟定全面预算目标时,部分企业将“租金收入”或者“销售金额”同时“以收定支”,在编制全面预算管理目标时,采用“从上而下、逐层编制”的编制流程。以某购物中心为例,该企业编制全面预算管理时,其主要内容包括经营预算和财务预算等内容,并为上述数据拟定上限。这种编制方法从整体角度分析并无大碍,但是仔细分析该种方法缺乏前瞻性,虽然该企业拟定了发展目标,但是仅仅将目标停留在“财务数字”阶段,尚未针对目标拟定执行的具体方案,仅仅是将全面预算作为一个目标加以实施,尚未依据行业现状进行编制,导致全面预算目标无法指导企业开展成本控制。

2.2 全面预算管理架构不科学

部分购物中心设定了预算管理委员会,看似较为完善,但多数的企业仅仅是为了应对上级管理部门的检查。同时存在各个部门职能不明确的现象，多数的购物中心属于集权模式，且管理人员众多，该种模式不仅增加了购物中心的信息传递成本，而且易导致信息失真。与此同时，多数的购物中心会设置行政部、运营管理部、招商部、财务部、物业管理部等等，购物中心需面对上百上千个商户，倘若依旧采用集权模式进行管理，易产生信息滞后的现状。因此，购物中心可采用扁平化的管理架构，减少信息传递时间，以此提高经营成果。

2.3 全面预算管理执行力不强

购物中心的预算管理工作难点较多，其从业人员支出成本、服务运行成本、设备日常维护、绿化费、清洁费等等，这些都考验购物中心的财务能力。购物中心可在此过程中将成本控制目标做成表格，按照项目类型以及计划将预算内容进行细化，并做好后续的监督管理工作。

购物中心在制定财务预算体制时，往往对财务预算的编制内容较为重视，但是却忽略了对后期财务预算的控制，导致购物中心财务预算的编制内容和执行方案差距较大，缺少对其的有效监督，其“预算外资金”现象层出不穷。购物中心在制定财务预算控制机制时，首先需对事前预算、事中预算和事后预算做到严格把控。购物中心忽视了预算控制环节，这些都影响了购物中心财务预算的实践情况，无法对财务预算的支出方向做到科学分析。

2.4 尚未将财务预算纳入至绩效考核

2.4.1 购物中心预算考核指标缺乏科学性

预算考核指标主要涵盖财务预算目标的准确性、预算执行效果、费用控制情况和管理费用等等，购物中心是否建立完善的财务预算考核制度和其利益息息相关，进而强化财务预算的约束性。

2.4.2 财务预算绩效考核指标失效

完整有效的激励机制可最大限度激发购物中心财务人员的执行热情，强化购物中心财务人员的责任感。目前，购物中心尚未针对财务预算体制建立财务预算考核机制，忽视了预算考核制度的反馈情况，对财务预算执行情况也无相应的奖惩及制度，无法调动财务人员的工作热情，导致购物中心财务资金使用效率较低，甚至出现财务资金浪费现象。

3 购物中心落实全面预算管理的措施

3.1 明确具体的全面预算目标

购物中心需结合本年度行业发展前景和自身特点确定全面预算目标,并对全面预算目标进行细化,细化至可操作的具体的预算指标,进而开展全面预算指导工作。

第一,购物中心可依据战略目标确定长期发展目标,以此确定未来3年到5年的发展规划。

第二,在以上目标基础上,确定年度预算目标,并将预算目标细化至每季度甚至季度预算目标。与此同时,购物中心还需强化对全面预算管理的认识,全面预算管理是项全员参与的系统工作，聘请专业人士对职工进行培训可以起到很大的作。值得注意的是,需分别针对财务部和其他部门员工进行培训,以保证培训内容更加贴合其工作需求,帮助其理解全面预算中的编制、执行、考核等内容,将全面预算管理上升至管理高度,督促企业员工加大对应收账款的催收力度,以此保证购物中心健康畅通的资金流，保障其持续经营。

3.2 完善购物中心全面预算管理架构

购物中心需明确全面预算管理架构，落实“二级预算”管理模式。换句话说，购物中心也需设立全面预算管理委员会，负责预算管理工作，保证预算管理工作的实施落地。

购物中心预算管理委员会主要负责拟定预算政策，帮助各部门制定预算目标，编制预算管理方案。再者，购物中心的全面预算管理委员会负责审批各部门的预算情况，检查其预算执行情况，部门是否存在实际支出超出预算情况？再者，全面预算管理委员会需再次审批各部门的预算调整申请，并将预算执行情况和落实情况报送至决策层。

3.3 完善全面预算编制流程

购物中心在现有的管理过程中，其以“收入”为起点，各部门分别编制预算，报给财务部门后一并审核，最后由财务部报给预算管理委员会。该过程的弊端是易导致各业务部门忽视预算编制任务，因此需对全面预算编制流程进行优化。

图1 优化全面预算管理流程图

购物中心优化流程后，还需增加弹性预算编制方法。由于购物中心的外部销售数据不稳定，这也导致后续成本费用都受其影响，因此编制弹性预算可依据收入金额、人工费用、清洁费、采购费等。购物中心在编制预算时，还可采用滚动预算方法，预测企业未来的现金流量，依据实际需求建立ERP系统全面预算模块，新增采购、销售、物业管理等模块，将传统的手工编制转变为计算机编制，提高全面预算编制的真实性和准确性。

3.4 细化全面预算管理体系

购物中心的成本主要包括人工费、服务费、清洁费、管理费等等。因此，购物中心可以投资项目开发为完整周期，重点针对现金流、利润、费用预算等，具体分析其投资金额和资金收益，做好投资预算工作。依据实际需求建立ERP系统全面预算模块，新增投资、费用、预决算数据等模块，将传统的手工编制转变为计算机编制，提高全面预算编制的真实性和准确性。

与此同时，在监督全面预算管理的过程中,应将监督重点落在人员费用、采购费用环节，购物中心营销活动频率较高,购物中心主要的成本便是以上内容,其管理费用和营销费用往往高于预算目标的5%至10%左右。因此,购物中心首先需做成本控制工作,例如定岗定额、人员费用支出等,相关部门需对人工、费用等作出记录,依据需求拟定科学消耗,并进行日常监督,准确及时记录营销活动情况和费用支出情况，再者,购物中心的预算管理委员会还可对各个部门的预算执行情况进行监督,对比预算目标,利用量化的数据对完成情况进行分析,采用绩效奖励的方式督促员工完成预算目标。

3.5 构建购物中心财务预算绩效考评制度

购物中心需将财务预算和绩效评价指标进行融合，一部分可考评预算偏离情况，另一部分可设定为对财务预算指标考评制度。

预算偏离情况。购物中心给各个部门下达的年度预算指标考核，主要是针对预算指标、计分规则等，在执行预算偏离度的考评时，购物中心可依据实际情况，在正偏离情况的基础上予以加分，负偏离情况的基础上予以减分，积极鼓励各个部门完成预算管理目标。

基于功效系数法的对标考评。因各个购物中心的规模、所处省市的不一致，功效系数法的对绩效考评制度也有所不同。以购物中心为例，可从2017年起对营业率、利润率、客流量等考评，购物中心可设置优、中、差等三个层次，对应的可赋予1、0.7、0.5和0.2等不同的计数分值。与此同时，购物中心还可公布各个部门的标准值，将完成数值和标准数值进行对比，这种基于功效系数法的对标考评可促进各个部门及时查找和购物中心之间的差距，并为其改进提供方向。

4 结 语

购物中心落实全面预算管理不仅可控制经营成本，提高盈利能力，还可实现公司长期战略发展目标，落实全面预算管理是购物中心发展转型的必然之路。因此，公司可从明确全面预算目标、完善全面预算管理架构、完善全面预算编制流程和细化全面预算管理体系作为切入点，提高购物中心的预算管理能力。