疫情影响下公立医院绩效管理工作探讨

■黄 鑫

（福建省立医院）

自2020年1月以来，新冠肺炎迅猛地席卷了世界的各个角落，其影响远超SARS，累计确诊病例超三百万例，死亡病例超过二十万，各国政府纷纷颁布居家隔离禁令关闭公共聚集场所取消大型户外公共活动，给各行各业带来了严重的冲击。对各国政府来说这是一场关于紧急应对能力、社会治理水平和医疗防控举措等各方面综合性的大考，作为主考生的公立医院在肩负起救死扶伤大任的同时，也面临着新形势的严峻挑战。结合近期广州艾力彼管理顾问公司收集的316份疫情期国内医院运营调查问卷结果，今年1季度，95%的受访医院业务量、经营状况直线下滑，即使大型三甲综合医院也出现收不抵支的情况。

绩效管理实现医院整体战略与可持续发展的必要举措。无论是适应短期内的内外环境调整，还是做好中长期的战略部署，公立医院绩效管理工作都需要依据实际情况部署好工作安排，重新梳理业务流程，统筹规划进而实现业财融合，提升医院的管理效率。本文从现阶段的疫情影响出发，以COSO的ERM框架为依据,在战略与绩效管理中融入风险管理理念,从治理与文化、战略和目标设定、执行和实施、信息沟通和报告、监测与调整5个方面展开探讨,为医院绩效管理工作提出了有关建议。

1 现阶段公立医院疫情影响

日前，广东省疾控中心的研究人员在Cold Spring Harbor Laboratory的BioRxiv预印平台发表了《2019年新型冠状病毒的传播动力学》一文，其通过EG和ML两方法以对比分析了新冠病毒的传播力，得出新冠病毒的传染病再生指数（R值）区间分别为2.32-3.63和2.28-3.67，高于SRARS-CoV的R值区间1.37-2.27和1.32-2.49。新冠病毒强大的破坏力与传染性，对医院的运营与财务管理产生了严重影响，主要体现为以下几方面。

1.1 医疗业务缩减

疫情影响下，短期内公立医院的可持续经营状态受到了冲击，由于交叉感染风险的加剧以及就诊人数的下滑，医疗业务基本停滞，固定资产与人力资源的使用效率与效益产出大幅下降，特别是口腔科、耳鼻喉科、眼科和消化内镜中心这些风险较大的科室在疫情期间基本处于停业休息状态，而像体检中心、中医科和干部特诊病房等以保健、调理、疗养为主的科室就诊人次的下降也极为明显。

1.2 财务状况堪忧

公立医院作为社会医疗服务的主要供给方，由于许多外科治疗、手术的延期，疫情期间医疗业务缩减，致使医疗收入降幅明显。在日常高固定成本和运营压力下，医疗业务收入的下滑直接导致医院现金流短期内呈现负数，严重影响了医疗服务的有序开展，成本管控压力凸显；而不得赤字列支的工资总额管理机制也将意味着疫情影响下医护人员的基本工资薪酬也无法得到保障。

2 疫情影响下绩效管理工作的必要性

公立医院绩效管理是一个凝聚合力的过程。其旨于树立科学的价值观和行为准则，通过对一定时期院内各核算单元所产生的效率和效益进行综合考评，以绩效管理调动医护人员的工作热情和创造激情、提升医疗团队的核心竞争力与工作效率、实现医院的战略规划与可持续发展，从而达到个人、团队、医院等多方的共赢。从业务中来，到业务中去。绩效管理应源于业务，而又服务于业务。恰当地运用好绩效管理，实现业财融合，不仅有利于医院管理效率的提升，完善制度建设，也有利于带动好医疗业务的发展方向。

当前疫情影响下医疗业务的缩减，运营环境的变化，不仅导致公立医院短期财务状况的急剧下滑，也影响了公立医院中长期的发展预期和战略规划，对公立医院的绩效管理工作提出了新的挑战。由于外部经营环境变化明显，短期内对公立医院的可持续经营带来了较大冲击，现有的战略管理布局与绩效目标是否需要调整应予以重新审视。

3 疫情影响下公立医院绩效管理工作探讨

绩效管理工作不仅需要管理层持之以恒的工作热情，更需要有科学先进的管理办法和知识储备的专业支撑。全球企业内部控制与风险管理的指导框架制定者COSO 于2017年发布了《Enterprise Risk Management--Aligning risk with strategy and performance》（简称ERM框架），重塑了风险和风险管理的相关理念，突出了风险管理的价值创造过程，从企业的使命、愿景和核心价值出发，将风险管理理念融入战略与绩效的制定与实施过程中，将风险管理从流程环节的控制提升为文化理念的融入，将风险管理嵌入管理活动的全过程与各层面，进一步提升了风险管理的内涵与意义，也为公立医院绩效管理起到了借鉴作用。

于风险中孕育生机，ERM框架重新定义了风险的内涵,强调了风险中机会的存在。疫情影响下，公立医院绩效管理工作更适宜借鉴ERM框架，通过风险管理理念重新审视战略和绩效制定与实施的过程，从“治理和文化，战略和目标设定，执行和实施，信息、沟通和报告，监测和调整”五要素探讨绩效管理工作，从而达到实现战略、提升绩效的管理目标。

3.1 治理和文化

建立健全风险治理理念、形成和谐发展的医院文化是医院绩效管理有效开展的重要保障。医院管理层可通过梳理细化业务流程，辨识临床、护理、医技、行政管理等各岗位风险点，明确权责分工，建立健全疫情专项防治管理机制与日常经营运作并重的管理模式与监督机制；同时加强宣传培训工作，组织建立各层级绩效评价机制，提升医护队伍的专业素养，树立起正确的世界观、价值观和行为准则，凝聚团队的核心竞争力，促进其与医院战略发展相一致。

3.2 战略和目标设定

切实可行的战略与目标是绩效管理得以有效开展的基础。医院管理层可借鉴如PESTEL分析法、SWOT分析法、波特五力模型等管理方法对医院自身的内外部经营环境、优劣势项目、组织管理能力以及核心竞争力等内容进行系统分析，科学制定适宜的战略规划并依据具体情况和阶段适时进行调整。在战略与绩效目标的设定过程中融入风险管理理念，运用目标管理法、杜邦分析法等将各业务流程予以系统化、具体化和制度化，明确各环节风险变量与关键驱动因素，建立起科学有效的绩效管理目标，从而保证战略规划的落地。

3.3 执行和实施

当前疫情影响下，结合部分科室绩效的实际情况，医院管理层可重新通过专题研讨、流程分析、数据追踪等多种方式建立起绩效管理风险清单、风险矩阵或风险热力图等，对医疗业务流程中存在的风险点进行有效识别与评估，根据其风险可能性与影响程度重新进行排序，从而结合自身内外部环境建立起适宜的风险响应机制，进而调整其绩效目标与预算安排。

3.4 信息、沟通和报告

近年来信息技术为医院的发展注入了新的活力，无论是电子病历、电子报告单和医疗影像等这些数据存储技术，还是DRG分组系统、成本核算系统和绩效分析系统等这些数据分析工具，都为医院医疗信息的高效沟通传递提供了有力支持。绩效管理的过程中，管理层应致力于加强信息技术的开发与应用，从信息质量、传递方式以及报告形式等方面提高医疗信息数据的含金量，开展更为积极有效的沟通方式，增加报告的相关性与有用性，从而满足医院战略发展的需求。

3.5 监测与调整

医院管理层应及时评估疫情带来的短期与中长期影响，根据应急管理预案对业务流程中存在风险变量予以分级评估管理，定时定点跟踪分析相关指标；及时评估各指标变化值与影响程度，对绩效管理过程中存在的实质性变化予以调整，例如增加疫情防控工作绩效考核目标、降低工作量绩效考核评价标准、调整预算类绩效考核目标等；同时调整后应继续监测与分析调整结果，以期达到持续改进的效果。

4 结 论

风险管理理念带来的是更为精细化的管理方向，而非成为约束管理创新的束缚。医院绩效管理体系的构建也是一个持续改进的PDCA过程，同时各医院有着不同的发展目标、文化氛围、技术水平和经济环境，存在着个性化的差异。管理层需要结合自身的发展状况、特点和优势，从医院战略出发，借鉴先进的管理经验，通过内部深耕、外部引流寻求一个自身适用的绩效管理模式。