关于石油合资销售企业内部控制问题探析

■陈晓丽

（南靖中油闽星油品供应有限公司）

1 石油合资销售企业内部控制重要性

石油作为支撑我国经济发展的主要战略能源之一，只有更好的规范石油企业的经营方针、优化石油企业的管理模式、引入国际化管理理念，才能降低石油销售企业的成本、合理规避企业经营过程中产生的风险。作为石油合资销售公司，完善的内控制度，是实现对石油产品营销的科学管控、保证资产安全完整、保证会计信息的准确可靠、保证经营活动合法合规并实现经济效果的重要保障手段。

1.1 内控有助于企业防治体系的完善

在公司运营中，有些公司没有建立现代化的法人机制，内部控制制度的完善会逐步清晰地划分董事会、监事会的职责，因此内控有助于建立搭建现代化法人治理结构；通过流程梳理、明确各岗位职责进而设计不相容职务相分离等方法进行内控制度设计，在内部员工之间形成有效的监控与约束，防范徇私舞弊行为。

1.2 内控建设有助于保证资产安全

内控建设的重要目标之一是确保资产安全，公司通过完善内控机制来规范资产采购、使用、处置等各项活动，确保资产的安全及保值增值。通过落实内控机制有效地规范资产相关业务的运作、防范风险，提高公司整体经营水平[1]。

2 石油合资销售企业内部控制存在的问题

2.1 公司内部环境层面上分析：公司治理层级较多，管理环境复杂、企业人员的风险意识不强，风控能力偏弱

目前国内的石油合资销售企业治理层级较多，管理环境较为复杂，企业人员风险意识不足，风控能力偏弱，且合资公司中，国有股份占比较高，导致企业内的运营管理充满了浓重的政府行政管理的色彩，造成公司的上层组织机构划分不清晰，各级管理层的作用发挥受到很大的限制，由于公司上层的治理体系不完善，就会导致日常的运营中出现很大的经营风险，也会造成公司的部分资产出现流失的风险。在实际经营过程上中，部分领导对内控的内险防控作用认知不足、在实际经营过程上中落实不足、未能意识到内控是公司风险防控的重要管理机制。在单位缺少风险管控，就会造成公司的运营风险激增，给公司带来巨大的经济损失。内控在单位融入力度不足容易造成公司的产品销售出现很多资金危机，容易会出现资金链断裂的不良情况，公司就会面临破产重组的危机。

2.2 从信息与沟通层面上分析：内控的信息沟通不顺畅

有些石油合资销售企业内的组织架构过于繁琐，管理层级较多，且各部门之间没有形成高效的沟通机制、各自为政，不能够发挥各部门的合力。例如，企业内投资部门员工与销售部门沟通不畅，没有得到一线销售部门的所有有效数据信息，造成提出来的投资建议不够合理甚至不具有可行性。再加上其他部门职工之间的工作沟通不畅，未能够将真实的运营数据信息反馈给公司的高管，导致投资决策偏离实际，最终投资失败。

2.3 从内部监督层面上分析：内控监督流于形式甚至没有内控监督，导致内控制度执行不严，内控管理流于形式

内控方面问题最重要就是制度的执行，很多石油合资销售企业虽然从国有控股方转移了一整套的内控制度，但对于执行没有做好细致的监管，也不能够实现相应的处罚措施，造成违规违纪问题比较突出。例如，有些基层职工思想上对内控没有太深的认识，制度执行不够严格，且无人监督，为了提高自己的销售业绩而违规操作，这样就会造成产品销售环节风险激增。仅仅设置了一套制度，但是对于制度不了解或者了解却不执行，未能够将制度应用到日常工作的各重要环节上[2]。

3 提高石油合资销售企业内部控制能力的对策

3.1 从改善内部环境角度：优化完善法人治理体系、建立高效的激励机制，提高人力资源的管控水平

公司组织开展现代化法人治理体系的优化设计，理清董事会、监事会的职责，也要给其赋予合理的权限。明确董事会在重大决策中的重要地位，同时还需要使董事会内部的成员能够掌握产品销售的一些运营状况。制定的年度目标，促使各部门为完成目标消除那些不适合公司发展的运营工作，并及时地将公司的经营情况反馈给公司的股东。通过使董监会权责更加明细，避免经营人员到监事会任职，逐步压缩管理层级，去使公司的组织运作效率更高。建立现代化的法人治理体系，以公司法作为基础去优化梳理董事会、监事会及经营层等各层级人员的工作权限。

人才是公司发展中的核心资源，公司要充分地发挥职工的主观能动性，使职工自主提高工作业绩，销售公司制定好完善的激励机制，激发职工的内在动力，发挥职工的潜能，以此才能够使职工销售更多的产品，提高公司整体经营业绩。让职工自愿去遵守内控机制、合规操作，避免出现更多的违规行为。

3.2 从风险评估角度：提升企业风险识别能力，并对识别的风险要防、控结合，以防为主

做好现代化的风险评估是当前内控体系建设的重要环节，要提高公司内所有职工的风险防控意识，尤其是提高高管的风险意识，优化设计公司的组织架构，开展风险的评析，做好风险评估研究。并有针对性去制定风险防控策略，以审计部作为牵头部门，来组织开展内部审计，可以设置审计部，给审计部招聘高端的审计人才，确保审计人员独立性更强，并逐步提高财务管理人员的专业性，去预防各项运营活动中的财务风险。审计人员加大对日常运营工作的审计监察，避免销售人员违规操作，而造成公司的资金受到损失。

3.3 从控制活动角度：设计合理的内控制度并有效执行

销售公司销售业务是公司未来成长的动力，没有完善的内控机制就无法在单位创造一个良好运营氛围。企业文化是每个公司运营的特色，对于公司未来发展来说，高层领导就需要组织职工在销售环节上去制定相应的销售制度，合规运营和销售，避免职工为了自己的业绩而违反公司相关制度，使后续的运营受到很大的损失。优化完善内控机制，定期组织人员的销售培训，同时提高销售人员的风险意识，建立基于销售业务的内控管理框架体系，针对未来公司的销售业务规划，去制定内控执行方案。例如，公司的高层领导需要了解到每个职工的工作现状，在单位建立岗位责任制，此外公司还要制定年度的销售计划、月度的销售计划，并组织职工去完成计划。公司的发货部门在发货时要检查销售合同与发货的相关凭证是否一致，财务部要制定年度的财务运营计划，针对于公司存在的核算问题做好监管，另外要加大催促销售部门的回款催缴力度，建立完善的审批机制和权限，才能够有效的杜绝在销售收款业务中出现的不良情况和出现的弊端。

3.4 信息与沟通角度：借助信息化手段加强企业内的信息沟通

销售公司内部优化完善内控机制，组织开展内控制度的实施，要借助信息系统来协调各层级职工之间的信息传递，通过应用现代化信息手段去实现信息的集成。同时，通过应用内部审计的管理职能，来促使各职工之间有效的对接，高效的沟通，去及时地将与问题反映给高层领导。之后，要将管理层人员的意见及时地传达到执行层，来使问题得到有效解决，以此去提高内控执行效率。另外，要发挥内控审计信息系统的审查评价作用，进而去建立一个完善的信息系统，保证和职工的沟通机制更加顺畅。

3.5 从内部监督角度：加强内部监督，避免内部控制流于形式

充分发挥内审的监督作用，要定期组织开展内控的测试工作，其中在内控测试期间，需要着重发现内控制度中存在的不良问题及内控制度的漏洞，来及时地去优化设计内控漏洞。让基层职工认识到内控制度对公司运营的重要作用，让职工遵守制度规章机制，使内控制度能够切合一线的业务运营重点，针对于业务运作加强风险防控，保证内控可以合规的运作，避免给公司带来更多的损失。内部审计部还要定期开展内控的抽查，要做好扎实核对。例如，对于成品油的合资销售公司来讲，可以使用ERP系统，同时还要实现业务与系统的自动控制，对于非油品销售的业务来讲，销售公司可以进一步将非油的销售系统与公司整体的信息系统进行整合。工作人员定期盘点公司的非油业务的存货，避免由于部分非油产品的存货量多，品种繁杂数量规模较大，此时就给人员带来更大的盘点难度，就会出现一些账实不相符的问题。因此，就要充分地发挥现有的内控审计作用，确保公司的资产安全，向公司的经营层人员提出切实可行的建议，去优化改进现有的内控机制，使内控监督作用得到充分的发挥。

4 结 语

完善内控机制是保障石油合资销售企业得以稳健运营的基础。内控设计是一个复杂的过程，需要所有职工密切配合制度编制人员的工作，并切实遵守内控制度，规范公司业务流程，规避运营过程中存在的潜在风险。尤其是高层领导需要给内控制度编制的更多的人才配备、政策支持，在引入成功大型石油公司的内控管理体系的同时，结合本公司的内部环境、当地的经营政策、所面对的客户群体，优化改善内控机制、督促制度落地。在复杂多变的经济环境背景下，使公司内部的运营能力得到提升，使公司的销售业绩得到稳健提高，实现预期的经济效益和社会效益。