关于中小建筑企业实施全面预算管理的思考

■周秀红

（厦门成创装饰工程有限公司）

引 言

建筑施工类企业主要属资金密集性，其对资金的需求量较大，且管理内容多、项目周期长，要对其内部资金实行专业化管理，而全面预算管理则能有效控制建筑企业在运行期间遇到的资金、人员分配等，其在建筑工程内的地位正变得愈加重要。

1 中小建筑企业实行全面预算管理的内容

中小建筑企业在实行预算管理时其重点导向多为经营战略目标，并对其财务活动或生产经营活动进行详细规划与决策，从而使其内部的各项资源得到科学配置，改善工程项目的建设流程，全流程控制、全方位管理与全员参与为全面预算管理的主要特点。

具体来说，全面预算管理共分成三方面内容，即业务预算、资本预算与财务预算。针对业务预算而言，其主要可反映出企业日常业务与其预算间的关联性，如采购预算、产值预算、制造费用预算、库存预算、人工预算或管理费用预算等。而对于资本预算来说，此类预算大多为筹资项目预算或企业内部的长期投资，比如，建筑企业内部会依照长期的投资决策实行改造、更新或购置类固定资产预算。此外，专门的业务预算也属于资本预算，其多与新产品的试制、资源开发或产品改造有关。财务预算属全面预算管理的重点内容，通过适宜的管理手段将企业整体的财务预算状况、经营目标与资金收支情况展现出来，并实时编制与反馈其经营的全过程。在财务预算中其基础性业务为资本预算与业务预算，因而只有适宜的业务预算与资本预算，才能使企业财务预算变得更为科学。

2 中小建筑企业内全面预算管理的主要特征

在建筑工程项目中中小建筑企业的数量较多，且规模较小，因而其用到的资金额度也少，其发展形式较为灵活，管理的难度相对较小，因而此类企业在实行全面预算管理时要加大重视力度，在设置各项指标或进行预算编制时要与其内部实际情况相结合，通过对内部资源的合理配置，详细分解其经营管理的各项目标，从而更好的控制成本，改善其整体的经济效益。通过全面预算管理系统的保障机制，能切实优化企业内部管理的各个环节，使企业资金用到了正确位置，提升其财务预算的精准度。

此外，由于全面预算管理的人员参与程度高、对管理流程控制的较细致，在采用此项管理系统时管理人员需要增加宣传力度，让全体员工都投入到该项管理中，并不断增强管理水准，使内部预算的管理变得更加细致。

3 中小建筑企业全面预算管理的实施现状

3.1 缺乏管理意识

基于中小建筑企业的规模与特点，其在实行全面预算管理时部分人员的管理意识不足，具体来说，由于其规模较小，且人员数量较少，有经验的技术或管理人员并不多，在经验的缺失下其管理能力较弱，甚至部分人员身兼数职，其没有足够的能力与精力来支撑该管理业务。全面预算管理大多应借助财务部门的牵头，并与其他各部门进行必要的科学配合，此类管理活动的专业性极强，在实际工作期间由于受多种因素限制，全面预算管理的设置与执行全都交付到财务部门手中，其他部门的参与程度较低。部分部门的管理者甚至不懂具体的编制方式，将注意力仅放置在费用的多少，因而其成本费用难以得到切实控制。

3.2 预算编制的落实程度较低

中小建筑企业在获取某一项目后在管理方面的随意性较强，其财务部门难以掌握监管项目内的真实状况，对资金的运用状态并不了解，不但增加了资金使用的紧张度，还影响了管理工作的整体效率，降低了员工的工作积极性。

在预算编制的方法上，由于编制方式的单一、且层次模糊，其预算中的范围与内容根企业内部的生产环节相脱节。预算管理人员设置的目标与其最终经营指标的差距较大，因而也给其预算执行增加了极大的难度，之前设置的预算目标较难完成。

3.3 预算期间缺少考评机制

在预算过程中设置考评项目其主要目的是为了改进预算的执行度，部分中小建筑企业的预算考评机制存在缺失，部分考评机制还没能与考核环节挂钩，针对全面预算的管理状况缺乏应有的标准与约束，其奖惩措施也并不完善，对于费用控制过于关注反而忽视其他项目。由于缺少专业的考评机制，部分企业控制成本的方法并不科学，因而其工作质量也出现了不同程度的下降，员工的管理意识不强，难以提升此类企业的整体效益。

4 优化中小建筑企业实行全面预算管理的有效措施

4.1 加强客观认识

在实行全面预算管理期间，中小建筑企业的管理人员应对该项目加强客观认识，一方面，管理人员需提高重视程度，认真对待此项管理活动，在开展财务预算管理时应起到表率作用。在传授管理理念的过程中需采用科学的灌输方式，让其内部的每名工作人员都意识到该项工作的重要性，使其对预算管理拥有一个正确、充分的认知，所有部门与全体员工都要参与到预算管理工作中。不同部门的员工也要科学学习对应的管理方式，将其渗入到生产中每项环节中，将全面预算管理的作用发挥出来。另一方面，建筑企业的管理层也要加大支持力度，即在内部不断宣传预算管理意识，可举办不同形态的预算知识活动，如举办知识竞赛、在内部报刊发表文章、在多媒体平台中宣传等，提升人员沟通与交流的力度，提升基层人员的预算管理技能，使之统一在此项工作中的认识，逐步消解理解偏差，使其全面预算管理中的各个项目能顺利落实[1]。

4.2 设置完善的保障制度

其一，中小建筑企业在设定预算编制方法时应充分结合自身特征，参照其内部员工或部门拥有的专业知识，运用合适的方式调动所有员工的积极性。在研究预算编制前工作人员可利用过往的历史数据对当前状况进行分析与评估，通过先进的信息技术不断改善当前的预算方法，使当前开展的预算编制设计更为合理。

其二，在开展预算执行期间管理人员应合理控制其内部各个环节的内容，设置完成的预算不可随意更改，因而为保障其内部各项数据的精准度，企业需设计一套完整的控制制度，针对生产或预算更改等多种问题在该系统内会做出明确规定，并确认各个岗位的基本职责，提升预算后期与执行期间的整体质量。

其三，企业内部管理者还需加快信息共享系统的建设力度，借助信息技术全面整理与分析预算管理期间传递出的信息，在增强预算编制合理性的基础上还有效降低因信息滞后而给项目建设带去的影响。由于全面预算需要较高的管理水准，其考察着预算人员各个环节的素质，如预算编制、预算考评与预算执行等环节。为增强企业预算管理的综合水准，其管理部门应设定合适的教育培训，并在培训过程中教授员工各类预算知识、预算编制的方法等，提升受训人员预算管理意识的同时为其明确各类预算管理要求，增强预算管理的整体质量。

4.3 制定合适的考核制度

在开展全面预算管理期间有效的考核制度较为重要，当员工增加了预算管理的各类知识后，其对该项目已拥有一定的认知，在实际执行预算管理期间应采用适当的激励机制，合理分配各项工作，将考核标准量化对各项管理工作的评价可起到更好的效果。与此同时，细化每项工作指标后将具体的工作责任落实到每名员工身上，其需在增强责任感的基础上合理的完成相应工作。此外，为提升员工整体的参与度，管理人员可定期设置考核指标，若该员工达到相应标准可给予适当奖励，反之则遭受不同程度的惩罚，促进资本预算与业务预算的准确度，从而提升财务预算的精准性。在日常的工作与管理中各部门可时刻坚持全面预算管理内部的多项原则，并将该工作理念渗入到生产经营的每项环节中，增加全面预算管理的执行力度，实现预算管理的整体目标[2]。

4.4 科学设计预算编制

首先，在设置预算编制目标时需围绕企业发展战略，并将该指标逐步细化，预算目标的设计要清楚、清晰，详细阐述其内部分层的标准，可有效防止其预算变得细微或复杂。在实行预算编制的过程中由于需要全员参与，可有效结合滚动预算法与定期预算法，其编制方式需多维度多层级，也可将零级预算法与增量预算法相结合，从而增强预算编制的可操作性。

其次，在预算管理中资金的管理方式较为重要，在实施预算管理过程中企业需建立与预算相关的管理系统，即包含预算编制、审批、汇总、考评与执行等项目，在预算管理制度的建设上要严格要求，还要设立相应的资金业务岗位，确保各项工作的责任权限，确保分离各类不相容的岗位，提升监督与制约水平。

最后，企业在经营阶段需用到合适的监督机制，针对大额资金的使用情况不但要管理层完成决策，还要采用合适的连签制度。在确认预算审核后其数据不可随意变动，其所有的经营活动都需围绕预算制度展开。例如，厦门某装饰有限公司为提升内部预算管理水准，其管理人员科学设计预算流程，结合实际情况对内部生产项目进行调整，增强各个环节的成本控制度，增强资金的使用效率，保障该公司内部资源的搭配更为合理。

总 结

综上所述，建筑企业的市场正面临着激烈竞争，只有切实抓好全面预算管理才能切实增强企业综合竞争力。良好的预算管理可控制施工企业的各项环节，借助对资金的高效使用，工程建设的整体成本会得到有效控制，从而推动此类企业的稳步发展。