制造企业实行全面预算管理相关问题探讨

■黄学彬

（四川中烟工业有限责任公司）

引 言

新时代背景下，大量新技术、新理念不断涌现，为企业发展提供着有利条件。目前我国经济市场体系逐渐完善，企业类型更加多元化，同时企业数量也正在逐步攀升，这种情况下内外竞争压力都出现明显的上涨波动。为了谋求稳定发展，企业应积极实行全面预算管理，对现有管理模式、管理手段加以优化，把握企业经营活动的各个环节，提高资源利用率以及管理效果，进而实现巩固企业市场地位的目的。

1 制造企业实行全面预算管理的作用

全面预算管理是一种管理模式，适用于各个行业、各个企业，其核心作用为监督控制、业绩考核等，与企业各项经济活动能否顺利开展有着直接关联。以往的管理模式下相当一部分企业过于偏重短期利益，未能站在长远的角度对各项经济活动展开分析，导致整体目标实现较为困难，还会出现资源重复、资源浪费等问题。而实行全面预算管理，一方面可使企业战略发展目标更加明确，有利于呈现预算绩效与实际工作之间的差别，另一方面可加强内部沟通，消除因资源分配不当、工作责任不清等引起的不良现象，且有利于完善内部结构与管理体系，从根本上降低一系列风险的发生率，继而加快企业发展进程。

2 制造企业全面预算管理现存问题

2.1 管理意识较为淡薄

尽管如今全面预算管理已经受到认可与广泛应用，但在实际的管理工作中仍旧存在意识淡薄这一问题，主要体现为：第一，部分管理者以及员工并未正确理解全面预算，思想层面不予重视，具体工作时过于随意，根本没有根据预算计划来进行；第二，有的预算工作人员过于偏重最终结果，往往习惯以保守评价为主，难以与实际生产项目完成情况一一对应，也难以获得良好的效果；第三，有的管理者仅将预算管理视为成本控制，简单地要求财务科降低成本，未能从战略发展的层面出发加强重视整体性与统一性。

2.2 预算编制方法欠缺

通过调查与分析可知，受到定势思维与企业特性的影响，制造企业往往会以固定预算法为主，相对来说这一方法较为简单，但存在范围受限、难以实现动态变化的缺陷，若是企业业务发生变动，则极易造成资源分配有误、管理混乱等等。在如今的经济大环境下，制造企业规模逐渐扩大，运营模式也不再一成不变，同时为适应市场涵盖了更多业务。此时固定预算法适用度大大降低，若是仍旧应用该方法，必然会导致企业运营发展与市场需求偏差过大，这种情况下经营目标难以实现，各项业务项目的顺利开展也会受到影响，且根本不能进一步落实全面预算管理。

2.3 管理机制存在漏洞

相比较而言，国有企业内部管理体系较为完善，但因对全面预算认识不足，缺少细节把控，相应的管理机制仍旧存在一些漏洞。例如，在具体的执行过程中，没有设定动态调整机制，此时若是出现明显变动，原有的预算编制则不能满足实际需求，陷入资源不足或资源过多而浪费的困境中。由于刚性约束制度不健全，审批时不能严格按照既定标准流程，预算目标与预算执行方案具有随意性，后期执行效果与质量必然难以达标。

2.4 预算指标难以量化

与基础的财务工作相比，预算指标量化具有一定的困难性与复杂性。财务科作为全面预算管理结构的核心部门，负责一系列专业性工作。全面预算涵盖范围尤为广泛，而国有制造企业内部部门繁多，加之相应的管理经验较匮乏，很难在短时间内完成指标量化工作。若是这一环节发生失误，必然会引发一系列问题，甚至会造成不可预估的经济损失。此外，一旦预算指标未能量化，预算执行过程中也会出现更多阻碍因素，工作效率大大降低，直接打击到相关人员的积极性，同时不利于业务项目的顺利完成[1]。

2.5 预算管理难以落实

在多个因素的制约作用下，制造企业全面预算管理难以真正落实。虽说目前企业内部形成了专门的执行机构，划分了相应职责，但主要负责主体还是财务人员，具体管理工作中部门之间的信息传递、信息共享存在问题，有的部门并未加强重视预算管理，抱有随意应付的态度，致使预算管理欠缺科学性与高效性，不仅难以确保各项数据的真实性与准确性，而且面临着较大的风险。另外，部门相关人员综合素养不足，不能第一时间找出工作中的漏洞。

3 新形势下加强全面预算管理的有效对策

3.1 强化全面预算管理意识

要想进一步加强全面预算管理，新形势下企业应从强化意识这一根本着手，采取针对性的改善措施。首先，可定期组织会议，重点提升各部门管理者对全面预算的正确认知，使他们可将企业战略发展与预算有机结合，同时督促管理者做好行为示范，主动与财务部进行沟通，共同完成预算目标的制定，并细致把握各个项目环节，确保全面预算管理落到实处[2]。其次，可结合实际情况组织培训活动，加大宣传教育力度，要求所有职员积极参加，了解全面预算的作用，主动学习、提升自我。最后，倡导全员协同合作，结合制造企业本身的特征，细致划分工作任务，明确每一工作岗位的职能以及职责，逐渐形成一个财务、生产、业务等多个部门协同的全面性“体系”。除此以外，还应根据实际需求引入新鲜血液，着重强调管理会计方面的人才，对专业化、规范化提出更高要求，指定专人负责，对预算执行情况展开持续跟踪与记录，为后续工作的高效完成奠定基础。

3.2 引入新型预算编制方法

预算编制是最为基础的一个环节，为了确保全面预算管理的效果，现如今企业必须及时引入新的预算编制方法，以科学性为衡量标准，扩大新方法的适用范围，同步提升工作质量。具体做法如下：第一，找到现有编制方法的不足之处，对企业外部环境加以分析，确定业务量以及不同业务所需成本，将多个方法进行整合，对业务项目进行跟踪、分析等等。例如，将固定预算与弹性预算结合，既考虑内部环境，也关注外部变化，作出即时反应。第二，预算管理过程中强调企业全体员工直接或间接的参与，实现无阻碍沟通交流，相互协调、相互监督，主动提交相关数据，使得工作效率进一步提升[3]。

3.3 建立健全预算管理体系

建立健全预算管理体系可以说是提高管理质量、确保管理效果的必要前提。新形势下，制造企业应当充分发挥全面预算管理工作机构的作用，对现有管理体系、管理机制进行调整与优化。一是结合经营现状以及项目实际需求确定预算管理目标，根据相关规范来实现再次完善，确保这一目标能够满足各项需求。在此基础之上，遵循独立性、科学性原则，制定更具针对性的执行规范，促使管理工作顺利进行。二是落实监督机制，以执行规范为准，约束相关人员的实际工作行为，抓住关键节点，对其资源分配情况、目标完成情况展开分析，做好数据记录，并充分应用滚动预算等方法，实现高效处理。三是建立动态调整机制，原则上不允许较大的预算调整，但若是出现预算目标与实际工作偏差过大的情况，可根据具体需求来予以调整。四是完善考核机制，实现透明化管理，对高效完成工作的部门或者职员给予奖励，反之给予处罚。

3.4 明确量化全面预算指标

从本质上分析，全面预算管理具有明显的动态特性，也涵盖较多的工作类型。现如今，如何量化预算指标成为最为重要的一项问题[4]。首先企业应组建一支各个部门领导者组成的管理团队，整个团队对企业战略发展、年度经营目标等展开讨论，结合相关数据信息，确定整体性的预算指标。接下来，由各部门重点商讨与分析，根据工作内容、性能等实现预算目标的量化，确保这一目标与实际工作一一对应，不会出现明显的偏差。最后再进行横、纵向对比，提高预算指标的准确性以及可调整性，制定具有指向性的方案，为战略目标的实现提供可靠保障。

3.5 搭建信息化的管理平台

大数据时代，信息技术在各行各业发挥出明显的应用优势。为了推进全面预算管理，企业应当利用信息技术加强部门间的协调配合与交流沟通，逐渐搭建一个全方位、全范围的信息化管理平台。具体工作中，财务部可直接在管理平台上下发任务，要求各部门按时提交所需的数据信息，再将这些信息筛选、整合、分析，完成对应报告，提出专业意见。此外，管理者可直接在平台上了解各部门实际工作进度，对照预算目标，采取措施加以改进，最终达到提升管理工作效率的目的[5]。

4 结 语

综上所述，新形势下加强全面预算管理对推动企业稳定长远发展产生着明显的积极作用。因此，现阶段企业应当立足于根本，充分把握管理过程中存在的一系列问题，结合企业战略发展目标，从强化意识、健全体系、量化指标等多个方面做起，并发挥现代信息技术的实际效用，不断提高工作效率，逐渐形成良性循环，从而进一步加快企业升级与发展进程。