东方电子：中长期激励机制结硕果

通讯员 纪纯 毕建峰 周德志 王丹丹

东方电子集团自2008 年以来，营业收入、利润总额连续12 年保持两位数增长，连年在国家电网招标中电表排名第一、配电设备终端排名第一、主营业务稳居电力行业第一梯队。在国际国内经济不景气大环境下，尤其今年上半年受新冠肺炎疫情冲击，许多企业经营下滑，东方电子集团主要经济指标却仍然逆势增长，营业收入、利润总额同比增长分别为12.1%、15.51%。如此骄人业绩的取得，得益于企业“精进”发展过程中建立起的“员工持股与分类绩效考核融合激励”中长期激励机制的有效实施。

有“东方”特色的中长期激励机制

长期实践中，东方电子集团探索出了“员工持股与分类绩效考核融合激励”的“东方”特色中长期激励机制。目前，集团公司所属20 户权属企业中，有16 户实施了融合激励，4 户实施了超额利润业绩奖励，中长期激励政策涵盖了集团公司所有权属企业。

员工持股激励。员工持股激励，对于东方电子集团这样一个以人力资源为核心竞争力的高科技企业来说显得尤为重要，它把资本要素和劳动要素结合起来，最大限度调动了企业员工的积极性和创造热情。

以新设子公司为员工持股激励主要载体。作为一家高科技企业集团公司，东方电子集团的活力来自内部众多的创新创业团体。公司通过灵活的创新机制引导这些团体进行创新创业，极大激发了创新团体的活力，有力促进了公司初创产品和业务的发展。当公司某类初创产品和业务发展到一定阶段时，为进一步促进其跨越式发展，通过与创新团体核心员工共同发起设立新公司的形式，引入核心员工入股，对核心员工进行长效激励。如前期在事业部基础上设立了威思顿、海颐软件、东方纵横等公司，后期在初创业务单元基础上设立了国研自动化、瑞创达、智能技术等公司，此外还通过收购方式设立了国网中电公司。

持续加强对员工持股企业管理。对所有员工持股企业全面导入精进管理模式，不断提升员工持股企业的运营和管理水平。构建统一管控体系，在战略、市场、供应链、重大事项、内部审计、绩效考核、风险控制等方面加强统一管控，把各权属企业紧密凝聚在一起，增强公司的有效控制，提高公司的整体战斗力。建立健全员工持股企业的法人治理结构，规范员工持股企业的运行，严格执行所有权与经营权的分离，充分发挥股东会、董事会、监事会、经理层的各项职能，使员工持股企业拥有良好的运行机制，实现规范化发展。把党建贯穿于员工持股企业治理全过程，使党组织在企业治理中充分发挥领导核心和政治核心作用，确保党的领导、党的建设在各个环节得到体现和加强。

分类绩效考核激励。东方电子集团内部包含了20户权属企业及运营实体，这些单位的股权结构、业务属性、发展规模及发展阶段不尽相同，这一现状决定了对它们的激励不可能采用同一种模式。按照股权结构不同，将权属企业分为经理层及核心骨干员工持股企业、经理层及核心骨干员工未持股企业；按照企业规模不同，将权属企业分为大型企业、中型企业与小型企业；按发展阶段不同，将权属企业分为稳定期发展企业与种子业务培育期企业。对于不同类型的企业，公司采取了不同的激励模式。

按照股权结构确定企业激励模式。对经理层及核心骨干员工持股企业，除了股权方面的激励外，在绩效政策上采取经理层及核心骨干员工稳定分享企业经营成果的激励模式：将经理层及核心骨干员工绩效奖金的发放与当年度经营成果挂钩，根据年度净利润确定绩效基数，根据销售收入、费用率变动、销售收现率及研发费用比例等指标完成情况确定考核系数，绩效基数与考核系数相乘即可算出年度绩效奖金。对经理层及核心骨干员工未持股企业采取超利润业绩奖励的激励模式，即按照被考核单位超出年度净利润基准线部分的一定比例提取业绩奖金，目的是将权属企业经理层及核心骨干员工利益与股东利益挂钩，保证高层管理人员的决策符合股东的长远利益，激励他们为公司创造长期价值并追求公司的持续发展。

按照企业规模确定企业激励模式。按照总资产、销售收入、净利润3 个维度，将权属企业及运营实体划分为大型企业、中型企业和小型企业。对3 种不同类型的企业，按照净利润完成区间不同，确定不同的绩效基数提取比例。同时，根据企业划型不同，对销售收入、净利润等指标确定不同的考核目标。以销售收入指标为例，大型企业增长率目标值为5%，中型企业增长率目标值为10%-20%，小型企业增长率目标值为25%。以净利润指标为例，大型企业增长率目标值为10%，中型企业增长率目标值为15%-25%，小型企业增长率目标值为35%。在此基础上，公司还根据企业划型不同，对考核指标体系中不同指标所占权重进行了分类细分，核心导向是：通过考核指标的设置，体现出集团公司对不同类型企业的考核重点，从战略层面引导各权属企业持续提升经营业绩和经营质量，实现员工利益与企业利益双赢。

对初创企业采取单独的考核模式。对于尚未进入稳定发展期和成熟发展期、处于种子业务培育期的企业，采取单独的考核模式，重点鼓励这一类型企业加快业务拓展及技术研发进度，推动企业加快步入稳定发展期。其核心是：完成公司确定的发展目标后，保证其经营层及核心骨干员工收入达到略高于市场中位值的水平。这样便从制度层面打消了初创期企业干部员工的顾虑，激励其经营层及核心骨干员工全身心投入工作中，尽快完成所负责领域的各项工作，使企业早日步入稳定发展期企业行列。

助推企业实现超常规跨越式发展

实施中长期激励的初心是抓住市场有利时机，最大限度地调动干部员工的积极性，推动企业实现超常规的跨越式发展。从实际成效来看，东方电子的中长期激励机制结出了累累硕果。

充分调动了员工积极性。近年来，在“精进模式”引领下，东方电子集团走出了一条“集团统一管控、权属企业分兵突进、各业务单元协同配合”的发展道路，集团内核心权属企业都已实现“员工持股与分类考核融合激励”机制。通过实施员工持股与分类考核，使员工的积极性被充分调动起来，从等待任务向主动承担任务转变，经营人员会向技术人员传达产品信息和市场动向，而工程服务人员也会向用户推荐产品和技术，为市场助攻，极大增强了企业活力和市场竞争力。

有力促进了权属企业发展。通过实施中长期激励，有力促进了权属企业发展，培育出了多个细分行业龙头，形成了具有东方特色的高新产业集群，实现了国有资本效益最大化。员工持股企业大多已成为细分行业的佼佼者，比如：威思顿公司已发展成为国内电能计量计费领域的龙头企业，连续多年在国家电网电表招标中位列前三名，公司资产总额、营业收入和利润总额分别较成立时增长717 倍、77 倍和133 倍，年复合增长率分别达到51%、31%和36%；海颐软件公司已发展成为国内领先的应用软件产品和服务供应商，公司资产总额、营业收入和利润总额分别较成立时增长21倍、19倍和11倍，年复合增长率分别达到21%、20%和16%。此外，纵横科技公司、国研公司、瑞创达公司等也都成为细分行业的领军企业。

集团整体效益稳步提升。中长期激励机制极大激发了权属企业的活力，也有力促进了集团整体效益的提升。东方电子集团的经营规模，已由2007 年营业收入不足10 亿元、亏损4 亿多元，发展到2019 年营业收入35 亿元、利税5.6 亿元，实现了十几年来的连续两位数增长。2020 年一季度，在同行业许多企业亏损的严峻形势下，东方电子依然实现了良好的增长。