威海国资集团：改革创新赋能高质量发展

通讯员 刘桂昇

近年来，威海国资集团根据市委、市政府及市国资委关于深化国企改革、加快创新发展的总体要求，坚持向改革要动力，向创新要活力，全力加强企业在主业深耕、经营拓展、治亏脱困、体制机制、党建引领等方面的创新实践，扎实推动高质量发展，取得了积极成效。

立足主业深耕，充分发挥国企担当

根据市国资委对集团公司的主业定位，集团公司将股权投资、金融服务、资产管理确立为核心业务，优化资源配置,优先重点发展，着力打造国有资本运营和资产管理平台，充分发挥国企责任担当。

设立股权投资基金，发挥国有资本引领作用。发起设立规模9000万元的威海昆嵛金子元股权投资基金，积极支持我市“四新”项目、优势产业，放大国有资本功能，实现了股权投资基金的本土化运作。投资5000万元成立哈工大（威海）创新创业园，支持我市高校科技成果转化。不断巩固与深创投合作成果，依托威海创新投资有限公司，积极引导社会资本投向重点发展的产业领域。

打造金融综合服务平台，助力中小微企业发展。依托威海投融资市场，加强与齐鲁股权交易中心、山东金融资产交易中心等的合作，创新开展股权和债券融资、四板市场挂牌、产权代理、应急转贷及不良资产处置等业务，累计帮助我市中小微企业实现股权融资5000 多万元，债权融资3 亿多元，挂牌企业达到120 家，打造了服务我市企业发展的政银企合作的综合性服务平台。

加强资产管理，力促国有资产保值增值。全面梳理摸排资产现状，建立资产台账，根据资产不同情况和性质，突出重点，分类对待。针对收益低、所有权关系复杂的不良资产，加大变卖处置力度。针对市场关注度高、预期收益好的优良资产，研究制定运营方案，加大招商盘活力度。2019 年，共实现资产管理现金流入1781.9万元。今年，在受疫情影响落实国有资产租金减免政策的情况下，上半年资产出租仍然稳中有升，共实现租金收入486 万元。同时，积极争取优质资产划转接收，拓展业务范围，增强集团“造血”功能。

创新发展理念，提高经营管理水平

坚决打好应对当前困难和挑战的攻坚战，实施开源与节流并举的降本增效新理念、新思路，不断挖掘新市场新动能,提高经营管理水平。

拓展经营领域，做好“开源”文章。在优先发展核心主业的基础上，积极开拓适合自身经营特点和发展方向的新业务，形成主业突出、主辅相互匹配相互促进的业务链。阳光永好酒店管理公司积极推进社区食堂便民工程建设，成功运营3 处社区食堂，托管运营了中职实训基地、山东食药学院“阳光公寓”以及新威附路特色街区，承接了国开行威海基地物业管理服务。企业家培训基地加大市场开拓力度，调整中高层班课程设置，新增现场教学、名企参观等内容，开展网络云课堂，提供线上教育培训。充分利用胶东（威海）党性教育基地资质，积极对接全国红色教育资源，打造党性教育品牌。今年在疫情影响下，企业利润实现逆势增长，超额完成上半年预算目标。

加强内部管理，做好“节流”文章。重点对投资安排、项目管理、资金管理、成本管理、合同签订、招标投标、物资采购、工程监理等重要环节加强监督控制，严格过程监管，依法依规运作。做好资金调度统筹，突出抓好资金的归集、融资和使用功能，严格控制和压减非生产性支出，优化融资结构，降低资金成本。集团所属出资企业商务大厦从抓成本管理入手，坚持对高端原材料定时集中采购，成功进行冷水泵节能改造、热水控制系统改造、客房网络优化、电梯维保模式改进等，今年上半年直接节省费用约20 万元。

威海国资集团发起设立威海昆嵛金子元股权投资基金

推进治亏脱困，全力攻坚提质增效

由于各种复杂原因，集团公司积存了一些历史遗留问题，特别是投资的一些企业亏损较大，对集团健康稳定发展产生了一定影响。为瘦身健体、轻装上阵，集团公司以化解历史遗留问题为突破口，综合运用多种手段治亏脱困，推进企业运营持续向好，为高质量发展提供了有力支撑。

压缩管理层级。清理和退出无实际经营或无赢利的出资企业，理顺授权经营的农林水技术培训中心、网点办等资产管理关系，将集团公司投资设立的出资企业由25 家变为20 家以下，减少了管理成本。

狠抓治亏止亏。对6家存量亏损企业逐一评估论证，摸清现状和底子,邀请行业专家出具分类处置意见。对长年亏损、扭亏无望的企业实施破产清算；对经营无效益、发展无潜力、与主业关联性不强的企业，采取剥离、转让、战略合作等方式，果断退出，坚决止住“出血点”。加大风险防控力度，及时启动了神农药业股权回购违约诉讼程序，有效解决了管网公司抽逃注册资本金、元盛生物担保代偿、西河北土地补偿等问题，有效防范和化解了财务风险。

抓好清收清欠。牢固树立清收清欠就是创效的理念，成立应收款项清收工作领导小组，建立“集团统筹、领导分包、部门联动、奖惩并举”的工作机制，针对重点案件，制定具体清欠计划，确保资金回笼。今年上半年收回现金682.5 万元、抵债房产3 套，创历史新高。

深化制度改革，激发企业动力活力

围绕建立高效、规范的市场化运营体系，着力深化“三项制度”改革，建立完善员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的工作机制，促进了集团公司经营活力和市场竞争力不断提高。

规范用工管理制度。采用公开招标的方式，面向社会择优确定了山东达众、山东德衡、山东上诚和威海缘盛4 家单位为集团公司的定点人力资源服务机构，下属单位人员招聘全部由集团公司总部负责，实现用工机制由自主招聘向第三方招聘、由合同制聘用向劳务采购的转变。集团公司中高端人才采用第三方招聘或市场化选聘的方式引进，一般高流动性工人采用劳务采购等方式引进，建立了市场化、公平透明的选人用人机制。

威海国资集团创新打造了综合性投融资平台——威海投融资市场

干部人事制度改革。修订出台了新的《干部选拔任用管理制度》，加大干部选拔任用工作力度。自去年年底以来，通过规范流程把9 名干部选拔任用到中层以上工作岗位，对2 名干部给予降免职处理，使干部能上能下成为常态。大力推进干部轮岗交流，共涉及8家出资企业的14 名中层干部，有效优化了干部队伍结构，化解了干部履职风险，激励了干部担当作为。加大干部外派管理，制定出台了《非控股企业外派人员管理暂行办法》，选派优秀干部到相关出资企业担任董事、监事和高级管理人员，全面加强对非控股企业的监督管理，目前已外派人员16 人，涉及17 家出资企业。

实施全员绩效考核。对出资企业考核，制定新的《出资企业负责人经营业绩考核办法》，实行定量考核与定性评价相结合、考核结果与奖惩任免相挂钩，集团公司首次与出资企业签订年度经营业绩责任书。对部室绩效考核制度彻底改革，制定新的年度绩效考核方案，将员工绩效工资的50%与集团公司完成市国资委核定年度利润指标情况相挂钩，使全体员工的个人收入与集团公司总体绩效挂钩。组织对原《部室及岗位工作职责说明书》进行修订，重新界定了8 个部室及内部岗位工作职责，为科学定岗定薪奠定了基础。组织对原《薪酬管理办法》进行全面修订，打破原有岗位工资体系，构建以级别工资取代岗位工资、兼顾职务级别和技术级别的薪酬分配体系，充分体现多劳多得、兼顾公平。

坚持党建引领，助推企业改革发展

集团公司党委始终把党的建设放在首位，坚持把抓好党建作为最大的政绩，不断提升党建工作水平，为改革脱困提供坚强保障。

坚持把关定向。修订《党委会议事规则》和“三重一大”决策等基本制度，把党委会议研究讨论作为董事会决策重大问题的前置条件。今年以来，召开党委会29 次，研究“三重一大”事项120 余项。

加强组织建设。严格执行党建工作责任清单等制度，集团公司领导班子成员与基层党组织建立联系点，上专题党课。加大考核力度，将党建工作与出资企业主要负责人考核业绩及薪酬挂钩，并将考核比重提升到20%。按照“因企制宜、一企一策”工作思路，开展“一支部一品牌”活动，打造集团党建品牌矩阵。

抓好宣传教育。坚持正面引领，开展“发现榜样”“选树典型”等评选和宣传，发挥典型引路作用。组织党员赴胶东红色文化陈列馆接受党性教育，赴枣庄开展“坚定信念勇担当，清廉守纪知敬畏”党性教育暨廉洁教育培训，凝聚昂扬向上的精气神。

强化廉政建设。组织中层以上干部签订《廉政承诺书》，建立干部个人廉政档案。坚持关口前移、监督下沉，集团公司监察办派员参加出资企业“三重一大”会议。深入开展内部审计和巡察，推动审计工作专项化、专题化，巡察工作常态化、长效化，构建纪检监察、内审、法务、财务等联合联动的监督体系，努力营造风清气正、干净干事的政治生态，为集团公司高质量发展提供坚强政治保证。