需求侧管理在手术排程中的应用效果

蔡俊杰 郑景伟 陈彩芬

(温州医科大学附属眼视光医院，浙江 温州 325000)

需求侧管理(Damand side management，DSM)概念起源于美国，于20世纪90年代引入中国。主要应用于电力公司，克服由于各种原因引起的对电力规划造成的种种不确定性因素，以最低的成本实现供电可靠性。其根本目的在于发掘成本有效的资源潜力，在高负荷期降低对电量和电力的需求，以尽可能延缓新电厂的建设[1-2]。手术室在整个医院管理中具有枢纽的作用，其利用率的高低直接关系到外科患者的周转。手术流程的优化管理、合理的手术排程方案、运用现代的管理方法能够提高手术室的工作效率及患者的满意度[3-4]。手术室的优质护理不仅体现在如何为手术患者提供优质服务，还体现在如何为外科医师提供优质的手术配合，其中最关键的是保证手术需求方的手术安排需求。目前大多数医院未尽合理安排手术日，导致手术日的手术量均衡不一，出现明显的峰谷手术量。高峰期大部分手术需接台甚至接台到晚上，致使医护人员极尽疲惫，手术量少则几十台，使得手术间出现严重的空闲状态，手术资源的利用率不均衡导致大量的无效成本支出[5-6]。鉴此，2017年9月开始我们试图通过采用DSM的方法，满足手术医生的手术安排需求，优化手术日安排、移峰填谷，以解决手术量均衡不一的问题。现报告如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所三级甲等眼科专科医院，承担着12个临床专业的手术任务，中心手术室共有手术间17间，其中门诊手术间6间，住院手术间11间，日均手术量127台(以2017年工作日计算)，单日最大手术量245台。2017年9月开始实施手术排程的需求侧管理。本研究选取实施前(2017年1-5月)共10 840例手术作为对照组，实施后(2018年1-5月)共12 029例手术作为观察组。符合条件各16个星期(星期一～星期五)，比较两组手术数量、医生数量和护士加班的变化。排除标准：法定节假日；主刀医生在手术日补休。本研究实施前后为同一批医生护士。

1.2方法

1.2.1DSM分析 经调研，分为医生需求分析、手术高峰期原因分析、制定医生手术日排班制度3个环节。

1.2.1.1需求分析 首先了解到大部分医生对当前手术日安排持不满意态度，原因是手术安排是按年资和职称级别的高低安排先后顺序，所以，低年资的医生安排到的手术时间往往是下午以后，而高年资医生单日手术量往往较多，导致大部分医生手术结束时间很迟，等待时间较长，2017年1-5月超过53.9%(共52人)的医生有等待接台的经历；其次，在手术高峰日，手术患者转运时间、接台时间都会延长，2017年1-5月手术高峰日的手术接台时间占用手术时间的8.3%，而非手术高峰日占5.6%。因此，手术医生有迫切改变当前手术日的需求。

1.2.1.2手术高峰期原因分析 对手术医生的手术日排班及手术量进行全面调查。手术医生的手术日排班每个星期都是固定的，并统计2017年1-5月各手术专业组医生的手术量情况，手术量较多的手术专业组为白内障组(占50%)和眼底、眼外伤组(占20%)及斜视组(占10%)，3个手术科室占总手术的80%。根据帕累托法则这3个科室是解决问题的关键环节；统计每个工作日的主刀数量和手术台数，计算工作日平均手术量和平均主刀数量(分别为136台/d和18人/d),设定低于平均值的星期一和星期五为手术低谷期，星期二和星期四为手术高峰日，星期三为中间数，统计数据为确定重点调度手术科室和制定移峰填谷措施提供依据。

1.2.1.3制定医生手术日排班制度 医务部、科研部及门诊部等多部门共同协调医生排班，制定排班制度，每个工作日安排一定基数的手术医生，避免安排得过多或过少，在手术高峰日禁止临时增加择期手术。其次，根据手术复杂程度、手术效率和专业组手术量安排手术日。根据帕累托法则应把握少数却占大量资源的关键环节，激励关键的核心部分，对于手术量大、效率高的手术科室，采取激励措施，比如白内障手术组，鼓励在手术量相对不多的工作日做手术，给医生提供2张手术台分流手术。对于单日手术量大且手术日不多的医生，增加手术日以分流部分手术量。对于手术复杂、效率不高的手术组避免都在同一天手术，而是将其分流到不同手术日，以免影响后面的接台手术。

1.2.2效果评估 统计两组手术日的主刀医生数量、手术数量和护士加班时间，并计算平均值。用SPSS 25.0软件做重复测量资料的方差分析，P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.12017年1-5月各组手术量统计 见图1。

图1 2017年1-5月各组手术量统计

2.2两组各工作日的平均主刀医生数量 比较星期一～星期五的平均主刀医生数量(F=193.93，P=0.002)，差异有统计学意义。星期一、星期二、星期四、星期五差异有显著意义(P<0.001)，星期三差异无统计学意义(P=0.552)。见图2。

图2 两组各工作日的平均主刀医生数量

2.3两组各工作日的平均手术量 比较星期一～星期五的手术量，(F=47.02，P<0.001)差异有统计学意义；手术量由10 920例增加到12 189例，手术量增长了11.6%。见图3。

图3 两组各工作日的平均手术量

2.4两组各工作日的护士加班时间 比较两组星期一～星期五的护士加班时间(F=67.81，P<0.001)，差异有统计学意义；加班总时间由1 358 h降低到1 072 h，降低了21.6%。见图4。

图4 两组各工作日的护士加班时间

3 讨论

3.1DSM合理优化了手术室资源 本研究DSM实施后手术量为12 189例，手术量增长了11.6%。随着医生手术日的调整，护士上班时间也作出相应调整，手术室护士加班时间比实施前减少。在手术量明显增多的情况下，手术室护士的加班时间却由1 358 h下降到1 072 h，降低了21.6% 。每天根据手术数量安排人力，避免了出现手术高峰时间，因人员不足超负荷工作，从而因体力下降或工作忙乱而引发的护理差错。DSM实施前星期一和星期五是手术低峰期，DSM实施后主刀医生数量和平均手术量都有所提高，手术室低峰时间得到很好的开发和利用。医生手术日安排打破了原来的分配模式，手术多的医生增加了手术日，得到应有的手术台资源，充分利用了手术室设备，也减少了手术医生在高峰期同时安排手术的几率。

3.2DSM为手术室提供了新的管理理念，改进了工作方法 手术室管理制度不完善、措施不到位会影响着患者的安全，建立有章可循的制度，实现管理的规范化、程序化和科学化，是确保手术室安全的关键环节。时间管理、精益管理、信息化、价值流程图、六西格玛管理这些方法大多是从手术室的改革出发，而DSM是从手术室服务方即医生的需求出发，满足医生需求、分析手术高峰期原因，并合理安排医生手术日，以避开手术高峰期，分流手术量，发掘和利用手术室低峰期时间，解决了手术安排不均衡的问题，不仅增加了手术量，还提高了手术室的工作效率。DSM在手术室管理中的应用转变了手术室管理理念，有利于推动医院管理科学化、正规化的进程。

3.3DSM在手术室的管理模式需要在实践中不断完善 DSM是一个有计划、有评估、有步骤的管理方法,政策的实施来源于对手术医师需求和手术数量的全面了解和分析,保证手术室DSM工作有的放矢。DSM管理的实施既充分考虑到手术医生的需求，又达到移峰填谷的作用，故得以顺利进行。手术室是一个需要多部门有效协作完成的多环节工作，其中任何一个环节出现问题都会影响整个手术的进程，相互良好的配合是成功实施的关键，只有跨部门良好的配合、通力协作才能给予手术患者完整的优质服务[7]。同时还应建立相关监督制度，成立质量小组，定期检查制度落实情况，并定期总结分析制度的落实情况。

综上所述，本研究虽然提出了医院手术室从供求侧管理向需求侧管理转变的方案，通过调整医生手术排班、移峰填谷，一定程度上解决了手术量均衡不一的问题，并且提高了手术室运行效率。但是在实施过程中也会遇到各类突发问题，为了使各方能够有效地实施DSM,还需要建立一套流畅的各方参与的沟通机制,保证信息能够在参与方间有效流动,管理各环节能够协调发展,能够让手术室需求侧管理充分发挥作用。对于每一家医院的手术室来说，则需要根据手术室自身特点，优化管理流程，制定符合自身特点的手术室需求侧管理方法。