现代医院人力资源管理的路径探讨

邓勤梅

现代医院在进行人力资源管理的过程中，除了要做好人力资源分配以及基本的绩效考核等工作之外，还需要从激发员工积极性、强化员工责任意识等角度出发，为员工创设更为和谐的诊疗环境，为员工出具各类岗位调动参考意见，满足员工基本的薪资福利需求，使其能够产生强烈的归属感和认同感，进而优化人力资源管理效力。基于此，在实践的过程中，医院管理层需要切实关注各科室人员的调度以及统筹安排等工作，将绩效考核、培训指导以及责任构建等多样化方法结合到一起，引导员工建立明确的责任意识，创设良好的医院工作氛围，强化医院员工的归属感和认同感，这样一来，不仅能够使患者认同医院的服务质量，而且也可以完善形象建设，进而为促进医院社会效益和经济效益的和谐统一奠定坚实的人力基础。

1 人力资源管理在现代医院发展中的重要地位分析

1.1 人力资源是医院发展的根本

任何企业或机构的建立，都需要以人作为根本。尤其针对医院来讲，在发展的过程中离不开人、财、物三大要素[1]。其中，人力资源更是作为保障医院运作的基础，需要切实做好管理工作，以优化员工素质、提升其工作的积极性。具体来讲首先，医院各项救助活动的开展需要以医护人员为支撑。其次，医院服务效率的高低以及能否得到社会大众的认可，也需要以人力作为保障。医院各项资源的统筹规划、规模的扩张以及形象的构建，更需要人力资源的支撑。由此可见，人力资源是保障医院切实发展的基础[2]。

1.2 人力资源管理是保障医院发展效益的关键

首先，管理者依照医院发展的战略要求，对各类别以及各部门的人员进行内外供需分析，实现医护人才的供需平衡，能够有效地缓解周期性人力资源预算紧张的问题，有效地发挥了人才的功能和效用[3]。其次，通过定期的岗位结构化调整，实行竞聘上岗的战略，可以有效地理顺各部门的工作关系，保障每一项工作内容都能划分到个人头上，实现分责任岗位制，强化了管理目标的实现。最后，医院人才济济，势必会得到患者的认可，在优化医院口碑、提升医院形象来讲也具有重要的意义，这些口碑和形象评价最终都能够化为经济动力，促进医院的长足发展[4]。

1.3 人力资源管理壮大的医院资本

在现代化医院的资本管理中，人力资本包括全体员工所具备的专业技能和知识素养，以及在学术以及科研方面做出的贡献等[5]。这些资本应用到实践中，可以在很大程度上更好地服务患者，推动医院的建设和发展。尤其是在医院选人、育人和用人方面，更是一个人力资本不断积累的过程。例如在选人阶段，通过聘用一些高质量医护人才因岗配人，一方面可以强化医院宣传，另一方面也可以为患者提供更全面的救治服务。在育人方面，通过为医护人员提供持续性培训机会，可以强化每一位员工的工作能力和职业素养，优化了对于一些疑难杂症的诊疗方案，提升了医院的影响力。在用人方面，通过有效的竞聘上岗，员工能够在各自的岗位上发光发热，对于强化其归属感、优化自身工作能力来讲提供了动力基础[6]。

2 现代医院人力资源管理的现状

2.1 管理职能浮于表面

当前我国医院在人力资源管理方面多开展的各项工作大多还浮于表面，而且医院的人事部门所行使的大多是行政职权，主要集中于对劳动合同、薪酬、职务升降、岗位变动以及员工打卡等方面进行管理。而且这种管理大多是被定义为被动的、档案化的管理模式，缺乏创新性好令活动，操作性不强，在一定程度上影响了员工工作的积极性，也使得医院的医疗服务水平逐步降低。例如，人力资源管理部门对员工打卡十分苛责，但是在物资补充方面却要层层上报，耗费的时间长，引得员工抱怨满满[7]。

2.2 缺乏明确的人力资源规划机制

医院内人员众多，人员编制的问题也大多受行政卫生等上级主管部门的限制，因此医院内部的人力资源管理部门也对人员的编制需求进行了必要的审核和鉴定，但是却没有根据员工实际的需求，并结合医院的规模以及诊疗条件等建立长远的、完善的人力资源管理规划体系。在这样的背景下，医院员工的培训以及各项物资的补贴都要分门别类，一些资历高、能力强的医师由于不符合编制管理要求，得不到应有的物资分配和培训指导，久而久之必然会导致留不住人才，影响医院的长远发展[8]。

2.3 医院的编制系统无法适应社会发展的需求

我国医院在实行编制管理的过程中，所遵循的草案过于陈旧，基本难以适应社会发展以及医院人力资源管理的需求。从技术的角度来讲，伴随着医院的逐渐发展以及医疗卫生科学的日益进步，为了能够提升诊疗水平，医院势必会大批引进先进的医疗设备以及高素质的技术人才、设备管理人才以及维修人才等。但是在对这些人员进行管理的过程中，由于编制划分不明确，直接将引进的人才划分到了医院原有人力管理体系中，即向各个部门增加人员却不新增部门，导致同一科室或部门人员职能零散，无法进行集中统一的管理，在编制配置上存在明显的漏洞。

2.4 综合评价机制和激励机制不规范

当前医院所设置的绩效考核评价模式一般以年度考核或半年考核为基准，由个人或者科室主任填写包括工作量、工作态度以及出勤情况等各方面内容在内的绩效考核登记表，然后由上级部门再进行纵向考核与对比，评选出先进人物，并对员工职称进行重新的划分和拟定。在重重考核完成之后，根据这些考核的结果和数据，考量是否对个别员工进行合同续订或晋升的处理。这种考核模式虽然程序复杂，看起来经过层层考核和选拔，机制较为完善，但是深究下来其中的考核内容并不十分科学，缺乏对员工专业性、工作态度、职业规划以及贡献度等多方面内容进行长期横向的考察，实际的考察内容笼统且缺乏针对性，容易在此过程中出现贿赂等问题，影响考核的公平性和有效性。再加上部分医院的绩效管理体系并没有完全实行， 员工的薪酬和奖金完全以其职称或资历为基准，使得薪酬的激励作用无法真实有效地发挥出来，这样一来势必会影响员工的升迁机会以及工作积极性，不利于医院诊疗水平的提升[9]。

3 现代医院人力资源管理创新的路径

3.1 全面优化管理职能，落实有效的管理手段

医院在以往的人力资源管理中，部分职能的划定浮于表面，为医院的发展埋下了隐患。基于此，在人力资源管理改革创新的过程中，管理者必须要认识到优化管理职能的重要价值。首先，要精简管理流程。医院员工众多，虽然人力资源管理无法面面俱到，但是一旦员工提出合理要求，管理者必须要精简流程，对症下药，及时针对员工所提出的需求和问题采取对策。如员工针对薪资福利待遇提出问题，管理者必须要亲自考察该员工是否有资格提高薪酬待遇，以在最有效的期限内给出合理的解释，提升行使职能的效率。其次，要对人力资源管理职能进行分类，因为人力资源管理其中一部分属于行政职能，即对员工出勤情况进行考察等。管理者要将行政职能、人事职能以及资源管理职能等有效统筹并分类安排，从简单的考勤到人力资源规划都要做到位，进而强化员工的归属感和认同感[10]。

3.2 建全人力资源规划机制，提升员工素质

人力资源规划机制的确立需要从多个方面全方位入手，首先医院管理者需要主动学习并掌握现代人力资源管理的方法、原理和理念，构建区分于传统人事管理的全新人力资源管理系统。该系统中要包含每一位员工的人事档案数据，一段时间内的思想动向以及诊疗质量，以保障对员工有一个明确且清晰的了解。其次，人力资源管理部门需要以医院的未来发展为导向，不断完善医院人力资源规划体系，例如每个季度各个科室需要重新招聘多少人才，每年为各个部门提供多少升迁机会，这些都需要人力资源部门与管理层深入探讨而得出结论。最后，在人力资源规划中还需要完善各部门沟通机制，定期组织会议或团建活动等，使各个部门能够敞开心扉，上级能够及时将典型病例和经验传授给下级，各个科室也能够在交流中了解不同的工作状态，继而为自身的诊疗和护理提供经验，以优化个人才能[11]。

3.3 完善医院编制系统，满足社会需求

近几年来，医院编制改革的呼声越来越高，也有部分意见说要取消医院的编制，用全新的人事命令来进行人力资源管理。但是这种意见的执行度不高，所以医院编制改革依然需要立足于医院自身的情况，以满足社会发展以及提高服务质量为条件，来推动编制系统的优化。具体来讲，人力资源管理部门需要明确员工的编制划分，每年入编的名额有限，需要对待考察对象进行有效的监督，防止过程中任何徇私舞弊情况的发生。而且管理者需要重新核定编制总量标准，可以用工作量来核医院的编制额度；强化医院在用人方面的自主权，积极引进一些高水平、高层次的医护人才，全面构建编制内外“共同统筹”的发展策略，必要情况下可以行使财政补偿策略，来优化医护人才的素质发展需求。

3.4 确立明确的综合评价机制，完善奖惩制度

医院人力资源管理的核心是为患者提供最为有效的诊疗，促进医院的建设和发展。而这一切的前提是医护人员的专业水准到位，人员流动性低，员工满意度高。在这种要求下，人力资源管理部门更需要明确人员综合评价机制，以公平、公正、公开为前提，采取竞聘上岗的原则，将员工的个人能力、工作态度、患者满意度调查、同事意见、学习能力等都纳入到考核机制当中，以优化员工的综合评估效率。而在日常的工作中，在疑难杂症会诊、大手术完结后，要给予这些员工一定的奖励，使其能够意识到医院对自身价值的认可，强化其归属感。而面对一些收受贿赂以及行为不检点的员工，则要采取一定的惩罚，必要情况下予以辞退处分[12]。

4 结束语

现代人力资源管理并不是以往简单的人事管理，要求管理部门要明确员工的基本情况，在优化管理职能的情况下，完善人力资源管理机制，并建立明确的综合评估体系，使每一位员工都能够在公平的环境下获得均等的升迁机会。同时，也要完善培训制度，提高医院整体诊疗水平，进而为推动医院长足发展奠定坚实的人力基础。