浅析成品油销售企业阿米巴经营导入策略

陈崇林 黄娇 吴红 中国石油四川遂宁销售分公司

“稻盛和夫=重振企业”的标签概念，在企业家之间广为流传。“两只黑天鹅”叠加而至，让成品油销售企业的发展陷入到前所未有的危机之中，企业的经营模式急需进一步优化。阿米巴经营作为一种被实践证明成功的经营管理方式，如果结合成品油销售企业自身实际并创造性加以运用，能够为企业带来更好的发展前景。鉴于此，深入研究成品油销售企业阿米巴经营导入策略显得尤为必要，具有重要的研究意义和实践价值。

一、阿米巴经营模式的现实指导性

作为成品油销售企业，长期以来实行的是科层制的管理体制、预算制的管理模式和KPI的考核激励机制，这种模式运行以来有力有效推动了企业的发展。但是，在当前这种特殊时期，经营模式中的一些问题逐步显现，影响了企业的发展。通过导入阿米巴经营模式，则可将企业整体在现有基础上进行重新划分，重组为多个小型组织。各个小型组织均为独立个体，并以个体企业的形式进行经营和管理。比如在实际发展的过程中，可以根据不同区域对销售部门进行全新的管理与分隔，并划分出更多个阿米巴。该种经营模式在实际应用的过程中，其内部员工可以全部参与，能够在最大限度上展现出对待员工的信任与认同。因此，企业在应用该项制度措施时，能够在更大程度上强化员工的工作信心与合作能力，进而全面提升企业整体发展的经济效益。同时，成品油销售企业拥有相对独立的经营单元，每个单元有比较清晰的业务界限，容易划分出多个相对独立又相互衔接的阿米巴，并按照阿米巴的经营模式进行经营和管理。所以，在成品油销售企业推行阿米巴模式具有现实紧迫性、工作指导性和可操作性。

二、成品油销售企业经营模式研究与剖析

成品油销售企业的经营模式主要是对本地市场进行成品油及非油品销售业务，同时，需要完成市场开发、网点建设等工作。近年来，成品油销售企业不断发展，并建立起了相对完善的经营体系，能够将市场开发、网络建设、批发、零售等工作系统融合，形成了相对健全、完善的经营模式，且整体的发展规模也在不断扩大。但就企业实际经营情况而言，仍然存在一些不足之处，笔者通过深入分析与研究，主要总结出以下几方面的不足：

1.基层重销量轻效益和效率的问题突出。长期以来形成的惯性思维和激励模式，基层经营单元和员工重视扩销上量，而对于利润和效率关注度不够。关注利润的往往是企业领导和财务部门，效益的压力没有层层传递至每名员工。这与阿米巴经营提出的“每个经营单元都是利润中心，每个员工都会干、会算、会改善”这一理念存在较大差异。同时，各加油站在经营中存在较大的运行效率差异。比如，在部分高效率加油站，站内年销售量可达人均1000吨以上，而运行效率较低的加油站，人均年销量则不足500吨。工作强度的不同导致员工收入与劳动量不成正比，在一定程度上造成了经营成本和人力资源的浪费，且不利于调动员工工作积极性。

2.市场反应机制较慢。加油站在收集到重要市场信息和客户信息时，需要向上级管理部门层层报告，待上级部门针对重要信息作出相应决策之后，再由加油站最终执行。这中间的时间跨度往往过长，不能完全适应市场竞争的需要，也无法实现阿米巴提出的“让听到炮火的人作决策”。同时，在对客户的动态管理中，也存在一定的不足。例如：加油站对于客户基础信息的收集和实时动态的更新与维护等方面工作重视程度不高，不能在客户需要的时候提供及时且高效的服务，容易导致高质量客户的流失。

3.公平效率较难兼顾，全员活力未有效激发和释放。虽然成品油销售企业近年来通过不断完善薪酬考核机制，基本实现了多劳多得。但对于管理层面来说，对于薪酬的考核仍然存在吃大锅饭的现状，导致员工不愿意为企业的利益付出全部及额外的劳动力，全员的向心力和凝聚力不能有效激发，不利于企业建立“比学赶帮超”的良好内部竞争体系，从而影响企业整体运行效率。

三、阿米巴经营导入策略

通过对阿米巴经营的研究，我们认为单纯以物质激励的方式来做阿米巴经营，并不能系统推动企业发展，阿米巴经营必须要实学和哲学并行。

（一）阿米巴经营实学导入策略

阿米巴经营实学中有两点尤为重要，一是全体员工共同参与经营；二是突出用效益和效率来衡量贡献度、强化目标。基于以上两点，我们认为该企业可以从以下两个方面导入阿米巴经营实学。

1.单位权限分权设计。企业应该授予各个层级经营单元用人、价格策略等相关权限。一是人才的应用方面，直接领导是最了解身边员工实际能力与工作状况的人，授予其用人权限，能够使企业建立起更为优良和科学的人才体系，为企业的整体发展与运营创建更大的经济效益。二是在经营策略方面，可以授予各层级阿米巴一定的促销权限，使其所属的加油站能够对市场变化作出快速反应。同时，可将油站每一名员工划为一个小巴，员工自然成为自己的巴长，小巴长承担着自己管理、经营的角色，站内的管理指标和经营指标都按小巴建档，分解落实到人，每日如实记录小巴的经营成果。比如油品方面，现场人员划区分机，建立轮换制度，量化个人实际加油量，非油方面，凭过机小票记录小巴的销售量，让小巴独立经营。三是强化各层级经营单元和每名员工的效益效率意识，使大家都成为创造企业价值最大化的责任主体和实践主体。比如在加油站，可由站经理教会每一名员工算收益账。除控制类和管理类指标外，还可针对加油站的客户开发、直销、发卡、非油提成等方面计算收益。在非油销售方面，将非油收入提成、单品提成及大礼包、ETC办卡等专项提成明确相应奖励，计算出每日每班每巴的收入，将经营成果发布在员工群内，让他们能及时知道当日的收益、差距和收入提高的重心。久而久之，员工自己就会开始算账，把自己作为一个独立的个体，想方设法提高自己的收益。

2.优化业绩考核模式。为了能够更大程度上优化企业内部管理体系，笔者认为在应用阿米巴经营模式时，应该在公平的前提下构建相应的考核模式，进而提升该企业整体发展效率与经营质量。考核模式在制定时要突出效益效率和价值创造。比如：可设置利润及人均利润超额激励指标，人均纯枪销量及超量激励指标等，进而更为准确地核算每名员工实际创造的附加值，在此基础上进行业绩奖励，让员工看到经营效果和努力成果，达到激励人心的效果。同时，在经营费用方面，应该强化变动费用、固定费用等的综合把控，使全体员工增强节支增效意识，这样的转变看似细微，聚合在一起则会形成推动企业整体发展的强大力量。

（二）阿米巴经营哲学导入策略

阿米巴经营实学解决了“门往一处开”的问题，阿米巴经营哲学则是解决“劲往一处使”的问题。在阿米巴推进的纵深阶段，员工在追求物质契约的基础上，精神契约感也会同步越来越强。所以，阿米巴经营哲学的导入，能够在很大程度上提升员工的工作成就感和积极性。

1.融合企业文化。稻盛和夫强调企业坚持“以人为本”的经营理念，利用“阿米巴管理模式”的要求来开发企业每一位员工的潜在能力，从而极大地提升了企业的各项效益。阿米巴经营哲学之所以成为企业家所大力推崇的一种企业内部文化建设，正在于这一企业文化能够充分调动每一位员工的积极参与度，真正实现人人参与公司经营，成为经营者；人人关心公司发展前景，成为创造者；人人关心公司美誉，成为宣传者；人人关心身边人的成长，成为利他践行者。通过企业文化理念的塑造，可以增强企业员工努力奉献的价值观，从而使得员工所有工作的努力都能够和企业的发展方向和经营目标相一致，企业就会形成一团生龙活虎的景象。将成品油销售企业的企业文化与阿米巴经营哲学相融合，相互取长补短，将有利于企业坚持改革创新和业务驱动，加快体制机制变革，构建开放共享新生态。

2.激发内生原动力。企业文化建立之后，还需要对员工进行理念植入，笔者认为通过阿米巴经营哲学转变员工思想，使员工认同正向的经营哲学，需要通过三个着力点来打破局面。一是针对管理层进行筛选。阿米巴经营文化是自上而下的文化，是少数人制定多数人执行的文化，文化的基础是核心团队文化。也就是说要建设企业文化，就必须抓住核心团队成员。同时，稻盛和夫将人分为自燃型、可燃型与不燃型三类：自燃型员工一点即着，对正向价值观的接受很快；可燃型员工略带怀疑，需要循序渐进，不断寻求共识点；不燃型员工则被有意隔离。按照这一标准，笔者认为第一次应该集中在管理层进行筛选，通过交流进行初步划分，然后采用不同的话术进行激活，将经营哲学初步引入企业的核心人群。二是针对获得的第一批种子用户，开始铺开企业文化。以管理层为中心，通过建立微信交流群，成立门户网站专栏等方式，开始以点带面地输出企业文化。例如，可在企业门户网站、微信公众号建立企业文化专栏，通过滚动展示企业文化、登载员工企业文化作品等方式，强化企业文化的植入。三是建立更小单位的文化输出点。在班组、库站、片区等寻找认同企业文化的员工，以他们为切口，通过片区三会一课、主题党日活动以及库站夜间课堂、班组会等载体，向他们持续输出企业文化，并通过他们建立更小的文化渗透单元。最终通过无数的点形成联动效应，使全体员工认同企业经营哲学理念。

四、结论

从此次论文的分析当中不难看出，深入探讨和分析成品油销售企业阿米巴经营导入策略具有重要的意义。本文通过分析阿米巴经营模式的现实指导性，介绍成品油销售企业的经营模式，并提出了阿米巴经营导入策略的构建方法，即：通过单位权限分权设计和优化业绩考核指标体系等方法进行阿米巴经营实学导入，通过融合企业文化和激发内生原动力等方法进行阿米巴经营哲学导入。望此次研究的内容与结果，可以为成品油销售企业的发展提供借鉴。