公立医院多院区一体化后勤管理模式探索与实践

■ 李 晶 邹佩琳 涂宣成 肖万超 唐锦辉 李 刚

随着我国医保覆盖面的扩大以及人民群众对健康需求的不断增长，促使公立医院以新建、共建、并购、托管等方式发展多院区，以满足所辐射区域的医疗卫生服务需求。华中科技大学同济医学院附属同济医院于2015年和2016年相继启用了光谷院区和中法新城院区，初步形成了以武汉三镇三院区为引领、惠及全省的优质医疗服务网络。为保证新开业的分院区与主院区拥有同样优秀的医疗质量和管理质量，医院提出“一体化管理、同品质医疗”多院区管理模式，保证同一品牌、同一法人、同一制度、同一人员、同一保障。“一体化同品质”多院区管理模式，能够节约人力资源，特别是管理人员，保证了新院区医疗水平和品牌效应，促进了医院强中做大、大中做强的快速发展[1]。

以“一体化同品质”多院区管理理念为指引，后勤部门充分发挥大后勤的管理优势，统一指挥、统筹协调3个院区后勤保障工作。采取“总院垂直化，分院扁平化”策略，由分院的后勤科负责院区具体的后勤保障业务，预算、招标、合同等业务由主院区相关职能科室统一管理[2]。从人、机、料、法、环5个方面重构多院区后勤管理模式，建立员工管理一体化、设备管理一体化、信息管控一体化、制度建设一体化、设计风格一体化的多院区同质化后勤服务保障模式[3]，实现3个院区后勤业务统一管理思路、统一服务模式、统一质量标准，节约运营成本，提高管理效能，为医院快速发展提供了坚强有力的保障。

1 多院区一体化后勤管理模式

1.1 员工管理一体化

多院区的发展要求必须提前部署制定人力资源规划，储备后勤管理力量，对员工的招聘、培训、调配、考核各方面统一标准，形成规模管理效应，实现人力资源的节约。由后勤处统一规范3个院区各类后勤岗位人员选用要求和入职条件，提交至医院人事部门进行员工招聘，并按照统一标准面试录用新员工，严把入口关。近年来招聘多名机电、暖通、电子信息及卫生事业管理等专业的本科以上专业技术人员，组建了一支学历结构、年龄结构、专业技能合理配置的后勤队伍。实施一体化、全方位、多层次的后勤员工技能与素质提升工程，开展多元化多形式全方位的培训活动，加强文化建设，定期举办人文活动，以文化人、以文育人。按照工作需要，结合员工自身专业才能和职业规划，遵照医院人才政策有计划地安排员工在3个院区的各个班组进行定期轮岗，实现员工一专多能，培养复合型人才。实施后勤人人岗位责任制改革和绩效考核，激发岗位活力，调动员工积极性。员工岗位竞聘、绩效考核和职称评定由后勤处统一管理。

1.2 设备管理一体化

多院区医院在医疗资源配置、学科设置、人员调配方面遵循“统筹兼顾，优势互补”原则，并根据医疗服务需求和使用效益综合因素进行多元化设备配置和统一集中管理。3个院区医疗设备购置计划和预算由主院区器材科集中化归口管理，实行联合招标、统一购买，提高议价能力，按照统一管理流程办理验收入库及财务报账手续。所有的设备维保单位由主院区各科室统一实行招标准入，维保合同由主院区各科室负责签订，由各院区负责监督执行。借助设备信息化共享平台，以设备台账为基础，结合标准化的设备巡检模块、在线状态监测、运行值班管理等手段，实现设备动态远程统一监管。一体化的设备管理有利于设备配置及使用维护的整体规划，降低设备的采购成本和运行成本，建立系统的规章制度，促进管理规范，提高运行效率。

1.3 信息管控一体化

在医院信息化总体建设方针的指导下，后勤处按照“顶层设计、分步实施、逐步完善”的建设思路，积极推进信息化建设。借助移动互联网、物联网、云计算、人工智能等新技术，建立涵盖后勤所有服务、辐射后勤所有业务数据、统筹3个院区后勤工作的后勤综合运维平台，对日常维修、设备全生命周期管理、能耗监管、医用织物收发等后勤业务进行环节质量管控，合理优化工作流程，提供智能便捷服务，提高工作效率，达到减员增效的效果，实现3个院区的后勤信息管控一体化。利用移动互联网和信息平台实时传递服务信息，扁平化构建后勤一站式服务中心，统筹协调、统一调度3个院区所有后勤班组业务，统一服务质量、统一考核标准，提高服务体验感。由后勤信息中心负责3个院区后勤信息系统的总体规划、需求调研与系统上线的培训和应用推广，管理和维护房屋信息、电话号码、供应商信息、后勤服务计价标准等各种系统基础数据，实现信息互联互通，归口管理不同人员的模块权限，利用系统数据实时掌控各院区运行情况，并制作月度报表供管理决策[4]。

1.4 制度建设一体化

实现多院区后勤一体化管理，其核心是要在各院区设置统一的后勤服务质量标准和制度。成立后勤质控组，负责组织完善各项后勤管理制度和操作规范，并以此为依据核查各项制度的执行情况，负责后勤服务效果和服务质量督查。建立后勤核心制度，明确服务主体，指导后勤安全管理；编写《后勤服务标准化工作指南》，总结和优化各项工作程序，推进后勤服务规范化、标准化，提升服务质量效益；编制《后勤服务标准化操作规范》，完善和细化工作流程，绘制工作流程图，形成易于员工掌握和运用的标准化管理服务流程体系，并加强培训和实操，实现同质化服务。质控组定期组织3个院区的后勤班组检查，开展多维度后勤服务满意度测评。通过绩效考核的奖惩激励机制抓制度落实执行，夯实安全生产，提高服务满意度。

1.5 设计风格一体化

现代医院设计在满足医疗功能要求之外，也要考虑环境的舒适度和设计风格的一体化。医院3个院区近十年的新建建筑都是由德国设计师图萨尔·科索作为主创设计师秉持同一套设计理念进行统一设计，装饰风格和用材一脉相承，使用同一套企业形象识别系统（CI）,给病患很强的辨识度，包括病区色彩、标牌导视、夜景灯光均按照《同济医院形象识别规范手册》进行设计，颜色、规格、内容等外观上协调统一，功能上着重可视性、连续性和准确性，提高患者就医的可及性。根据《同济医院院内标识标牌管理办法》和《同济医院环境导向指示系统规划设计手册》，对医院室内、外设置的医院形象标识牌、楼牌、公共设施标识牌、公告栏、楼层分布挂牌、科室门牌等各种具有标志、标识、宣传、警示功能的标牌进行统一管理。

2 管理成效

2.1 为3个院区提供同质化后勤保障服务，服务水平持续提升

随着多院区相继开业，医院的医疗服务提供能力增强，门急诊总量、出院人数及住院患者手术量等业务量急速增长，相应的后勤服务保障规模不断增加。一体化后勤管理模式，为3个院区提供同品质、高质量的后勤服务和环境，并通过资源优化配置提升服务品质，后勤服务对象的体验感得到大幅改善，服务对象满意度逐年提高。2019年6月国家卫生健康委公布了“患者、医务人员双满意”排名结果，全国57所综合医院，华中科技大学同济医学院附属同济医院在全国“双满意”综合医院中排名第三，这也与我院后勤保障服务的高效和可靠息息相关，后勤保障能力得到医患的一致认可。

2.2 发挥资源聚集效益，助力降本增效

提高资源利用效率，降低服务成本是医院发展多院区的重要目标。多院区医院对后勤成本核算与控制提出更高要求，推动后勤管理机制不断优化改革。对内发展核心业务，培养核心员工，打造核心团队；对外剥离非核心业务，规范外包监管，保持适度相关多元化，推进医院后勤服务社会化，降低运行成本。多院区医院医疗服务提供能力增强，服务覆盖人群更广，有利于提升医院品牌影响力和无形价值，并利用规模优势在多院区间共享资源，实行物资采购统一招标和配发，提高采购过程中的议价能力，降低医疗成本。为了配合医院打造疑难急危重症基地的目标，后勤部门配置了一批高精尖的国际领先医疗设备，通过多院区共享先进的设备和技术，可以实现成本领先战略，引领医疗科技新高度。

2.3 打造良性发展后勤保障团队，提高核心竞争力

通过垂直管理和扁平管理相结合的一体化管理模式探索和实践，实现权责一致、资源共享。后勤保障技术层面的问题由主院区职能部门总体支持，确保分院区后勤保障质量。分院区后勤部门功能简化，减少行政岗位的数量，实现一岗多能，便于提高效率，减少成本。通过构建一致的后勤管理目标，植入相同的后勤服务理念和方针，实行一体化的员工管理，打破科室员工身份边界，培养一专多能型员工。打造学习型后勤，创新激励机制鼓励员工撰写论文，争取科研基金，导入品管圈、卓越绩效管理等科学管理方法，培养出一批医院后勤管理与服务的骨干力量，实现保障效益和保障能力的最大化，为实现医院跨越式发展提供坚实后盾。在医院规模和收入发展逐年提升的情况下，后勤人员占全院总人数比例持续下降，年降幅为3.5%左右，人力资源支出成本不断降低。

3 讨论

大型综合医院多院区建设和发展运营已成为新时代中国医疗发展新趋势。探索人员、设备、信息、制度、环境一体化的后勤管理模式是适应“一体化管理，同品质医疗”的多院区管理理念，提供高品质、高可靠的后勤服务保障的必然要求。多院区医院后勤管理也存在一些难点，如院区间交通、运输成本增加，资源要素的共享造成成本核算复杂性增强；分院区部分业务存在责权利主体不明、双线管理现象，影响管理效能；学科发展与规模扩张矛盾凸显，内涵建设认知不足，考核评价机制不健全等，还需进一步在实践中探索解决[5]。

2019年底暴发的新冠肺炎疫情中，公立医院的单体多院区模式在快速转换医院功能、应对突发公共卫生事件方面做出了突出贡献。随着2个分院区先后被征用为重症患者收治的定点医院，医院后勤部门充分发挥了一体化后勤管理体系优势，统筹协调人员，合理配置资源，以主院区为大后方统一调度支援抗疫一线院区，做到了3个院区在后勤管理战略部署、行动安排上步调一致，为医院提供全方位、高质量的后勤保障服务[6]。