商业银行网点转型的必要性及策略思考

沈嘉

网点是商业银行最基本的经营载体，是银行为客户提供金融产品和服务的主要渠道。为适应外部环境变化，形成核心竞争力，网点转型也一直是各银行关注的焦点。在新形势下，如何深入推进基层网点转型，完善网点定位布局，探索网点管理创新模式，进而满足客户消费习惯的迭代升级，对于商业银行在激烈的市场环境中获取竞争优势至关重要。

一、网点转型的背景与必要性

（一）宏观经济增速放缓影响银行经营

近年来我国经济增速由快放缓，各大商业银行面临的风险逐渐显现。据国家统计局数据显示，2019 年从经济增长看，前三季度国内生产总值69.78 万亿元，同比增长6.2%，比上半年小幅放缓0.1 个百分点，前三季度增速分别为6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放缓的态势。经济增速的放缓将使得商业银行等金融机构信贷风险增加，导致金融市场中不良贷款额度和不良贷款率的“双升”，以及商业银行贷款增速的逐步放缓。据中国银保监会的数据显示，至2019 年第一季度，我国银行业不良贷款余额为2.37 万亿元，跟2018 年末相比，增加1320 亿元，不良率达到1.86%，较上季末增加0.05个百分点。在这种宏观环境下，企业盈利水平可能下降，企业经营变得更加困难，进一步可能导致银行贷款回收难度加大，信贷增速呈下滑趋势，对商业银行经营与发展造成不利影响。

（二）金融科技的冲击导致到店客户锐减

金融科技的应用，围绕客户需求创新产品体验，不仅降低了普通客户进入门槛，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，还深刻改变了客户行为和资金运营方式。金融科技企业持续分流银行客户资源，使得到网点客户逐年减少，给商业银行网点经营形成了较大的挑战：一是争抢银行网点客户资源，金融科技能够突破地域限制，提高业务处理效率，促进客户活跃度，因而受到了“长尾”市场中小微客户的青睐；二是客户依托金融科技可以在碎片化的时间内完成交易、借贷、支付等金融活动，到营业网点办理柜面业务的客户逐年递减；三是金融科技冲击了银行网点的服务模式，使得银行业务呈现“去网点化”“去现金化”趋势；四是大量交易转移到线上及移动端，改变了银行网点的生产经营方式，也削弱了银行的金融中介地位。网点作为银行获取客户的重要渠道，其转型也势在必行。

（三）银行同业竞争加剧挤占生存空间

智能手机为金融产品交易和流程优化提供了新基础，云计算、人工智能等一系列创新技术带动了线上线下渠道的经营变革，一些先进银行在其基层网点推进战略转型，顺利完成了业务流程全面完善、网点布局优化、风险管控能力提升等一系列改革，且取得了阶段性的成果。例如，平安银行打造了口袋社区智能平台，为广大客户提供网上预约下单、线下消费，给客户带来了全新体验；建设银行推出的“社区银行3.0—生态型社区银行”，以社区网点为核心，以微信平台为载体，建立融合银行、商户、客户等在内的全方位的金融生态圈；交通银行采用的客户服务模式是“自助机具+客户经理”，近年来在全国中高端社区推进了500 多家普惠型轻型网点建设，为社区居民提供便民金融服务。此外，以工行智能化设备、农行超级柜台、交行远程视频柜员机为代表的智能化浪潮，促使传统柜台格局大为改观。同业经营模式的创新，给其他银行带来竞争压力的同时，也带来了先进经验和动力，推进网点转型已是众多商业银行行稳致远的必由之路。

（四）客户需求升级挑战银行传统经营模式

如今广大银行业客户的视野更加广阔，信息来源更加丰富，信息获取速度更加高效化，客户倾向于线上共享信息，线下分享和体验，呈现出社群化、场景化的共享经济特征。客户需求不再局限于金融产品功能，而是更加注重金融服务场景和体验的便捷化，从中实现自我认知，甘愿为自己的良好体验付费，传统的物理网点愈来愈难以满足不断升级的消费者需求。相比传统物理网点，自助银行和电子银行提供的全天候金融服务提升了服务效率，其便捷的服务更能满足当今社会的快节奏及年轻客户需求，许多客户的行为得以重塑，使得银行基层网点对客户的黏性下降。根据《2018 年中国银行业服务报告》，中国银行业金融机构离柜交易金额在2018年达1937 万亿元，离柜率达88.67%，同比提高4.36个百分点。传统物理网点要在与电子银行、互助银行的角力中重获客户青睐，就必须华丽转身、应需而变。

二、网点转型的现状和趋势

（一）网点服务智能化

未来，商业银行“去柜台化”和柜台业务“高端化”的趋势不可避免，网点业务模式将实现高度智能化、自助化。借助自助机器、智能平台，网点服务在“临柜”办理向“离柜”办理转变。而一些创新技术的应用，给银行智能化服务带来了更多想象力，如人脸识别技术、智能机器人等。就行业实践来看，目前已有农行推出的超级柜台，支持“一站式、互动式”营销。建设银行智能预处理终端将引导、分流、排队、预填单等过程集为一体，增加了网点服务的亲民性和趣味性。交通银行试点了智能机器人服务，交互能力强大，能与客户进行语言交流，协助客户办理相关业务。

（二）网点营销场景化

近年来商业银行柜面业务量持续降低，电子银行渠道业务量迅猛增长，网点已由曾经为客户提供金融服务的唯一渠道，逐渐成为多入口的金融服务载体。与此同时，客户行为正在发生着深刻变化，更加注重人性化、便捷度和参与性。因此，商业银行网点转型的趋势在于引入场景化金融服务，无论是否办理银行业务，客户进入网点后，就像逛商场一样“逛银行”，不仅能够在网点内休息和交流，还能够实现多样化的金融和非金融服务需求。如平安银行推出口袋社区智能平台，有机结合了客户线下生活的应用场景与银行线上服务，促使社区便民服务和银行金融服务有机融合，打造了多方共赢的O2O生态圈。

（三）网点服务泛功能化

一些商业银行对网点业态精心设计，探索以网点为阵地的客户管理中心和综合营销服务模式，经营网点在设计中充分体现出对客户体验的重视，在经营趋势上体现出小型化、综合化、社区化的特征。这些网点通过调研经营环境、客户需求和市场规模，清晰定位客户和市场，在为客户提供金融产品和服务的同时，把网点打造成咖啡吧、图书吧、流行品商店，实现网点服务和功能的泛化。如美国安快银行、ING 直销银行、丹麦日德兰银行等将其基层网点打造成为咖啡吧，客户在享受咖啡的同时，还能获取各类金融产品和服务；德意志银行在其网点中配置了图书吧，在旁边安置沙发供顾客休息和阅读，在网点划出场地供幼儿活动，并将金融产品与足球、钱包相关的商品搭配销售。

（四）网点存量客户服务定制化

面对客户需求的迭代升级，商业银行经营网点在提供金融产品和服务时，需要考虑不同客户需求差异和层次。针对市场上多样化的金融需求，商业银行在其网点强化了专业队伍建设，帮助客户解决在金融资产配置过程中遇到的问题，以标准化的金融产品细分打造个性化的金融产品组合。例如，新加坡华侨银行曾推出Frank by OCBC，这是一个为18—28 岁的年轻上班族和学生量身打造的品牌，它一改传统银行网点的严肃风格，推出后引起网络社交媒体上大量年轻人的赞誉，目前Frank 占据了新加坡26%的年轻人市场。

三、网点转型的策略建议

（一）强化转型理念

商业银行网点承载着全行持续经营、转型发展的重任。商业银行需要从思想理念上发生转变。一是客户结构从重“数量”向重“质量”转变，尤其要重视客户沟通的差异化，关心中高端客户的需求。二是在营销方式上，转变大堂营销服务模式，要积极运用金融科技手段开展精准营销，提升客户满意度。三是在竞争模式上，把通过价格和利差来获取优势的竞争模式，转变为重视“服务”的模式，将客户服务嵌入金融产品全流程管理当中，构建良好的金融生态圈。四是在业务模式上，由传统业务处理为主，转变为新兴业务活动与传统业务活动并行的业务模式，由单一产品与业务处理为主，转变为综合营销业务模式。

（二）坚定不移发展“互联网+”

商业银行要坚定推动互联网技术应用的信念，提高全行对“互联网+”的认识，从更宽视野、更深层次上加快互联网技术的布局。一是要全力加大智能化网点改造力度，逐渐使设备代替柜台，智能代替手工。二是大幅压缩经营网点柜员人数，从柜员坐等客户转变为到大厅迎接客户，实现柜员人员配置向客户服务模式的转变。三是提升客户服务的“场景化”功能，构建线上线下的转账、支付、消费和社交等场景，实现物理途径与网上渠道的有效对接。四是有选择性的打造跨界融合的主题网点，根据网点周边客户特征，结合客群需求，通过引入外部企业驻点或自身改造，为客户提供多产品的服务场景。

（三）优化网点布局调整

商业银行应完善网点定位，推进和调整基层服务网点部署，加快存量网点改造，不断提升渠道服务竞争力。一是重点优化老旧城区密度过紧的网点，通过科学选择网点地址，提高优质区域、优质客群的网点覆盖率。二是适当减少经济下行区域的网点覆盖密度，使物理网点布局更符合金融和经济资源分布多寡的特征。三是在不弱化网点服务功能的前提上，根据成本节约原则，使大量业务离柜处理，实现对优质客户差别化处理，复杂业务到柜面处理，简单业务由客户自主化处理，持续有效提升网点运营能力。

（四）优化提升渠道建设

在经济发展新常态下，渠道建设是商业银行网点转型的重要支撑和保障，商业银行应不断强化渠道建设，提高渠道管理能力。一是在渠道建设和管理方面，打破智能终端、手机银行、网上银行、营业网点等营业渠道界限，实现渠道一体化管理，如在任意渠道产品购买产品，可实现全渠道支付。二是发挥网点的营销场景作用，提升网点的营销服务渠道功能，如借鉴美国安快银行打造社区型网点。三是在渠道创新方面，转变传统物理网点业务处理方式，增加网点金融科技投入，如引进虹膜、指纹、人脸识别等生物技术，实现客户凭生物特征办理业务，简化网点处理流程。

（五）提升专业团队素养

商业银行推进网点转型需要相应能力素质的员工和团队，因此需要不断提升人力资源管理模式。一是建立分层培训体系，对网点负责人应着力培养，使其具备丰富的业务实践经验、良好的团队管理能力和市场拓展能力；对客户经理应帮助其充分了解业务知识、提升营销技巧和公关能力；对一线柜员应加快推进技能培训，提升专业技能和实践能力。二是持续加强网点负责人后备人才储备，建立健全后备人才库，不断完善网点负责人培养计划和培养机制。三是科学设计指标体系，健全网点绩效考核体系，对不同岗位和层级职工试行差异化考核，提高各级职工对绩效考核结果的满意度。