2020 年金融行业人才管理十大关键词

张登印

历史的车轮已经飞奔在2020 年的路上，所经之处，旧路面被碾压、破碎，新的支撑在不断形成。

科技金融、转型升级、敏捷反应、创新驱动、数字化颠覆等一系列企业战略关键词的背后，是对企业人才管理体系和水平更加超前的要求。我们在持续为金融行业企业提供人才规划、定岗定编、人才选拔、人才培养等咨询服务的过程中，深切感受到了新形势下人才管理的一些趋势变化。通过智鼎人才管理研究院发布的《2018—2019 中国金融行业人才管理调研报告》，也确实印证了中国金融行业人才管理的趋势走向。我们希望对这些趋势做出预判，并以此开展人才管理的创新研究和产品开发，以便帮助人才管理者们更有准备地应对未来的挑战。以下是我们预测的2020 年金融行业人才管理的关键词。

关键词之一：人才规划和人才工程

人才规划不是一个新课题，新时期给它赋予了新的战略意义。当前，人才规划的意义更重要地在于其对金融企业转型战略的支撑作用和对有限资源更有效配置的作用。由于经济下行和竞争形势的加剧，许多企业处在战略转型期，在资源有限的情况下，更需要集中优势做重要的事情。比如，许多金融企业提出了金融+科技的转型战略，这必然需要大量的懂金融的科技人才和懂科技金融产品的创新人才，需要一大批变革型的经营管理人才。到底需要多少数量？这些人才的素质标准是什么？他们从哪里来？怎么来？这正是人才规划需要给出的答案。

在一些金融企业里面，上述问题还只停留在一个笼统和模糊的状态，难以转变为企业HR 和各级管理者具体的工作目标。在经济下行期，人员总量的增长受到了很大的限制，人才管理工作的重心在于调整人才结构，是在一个狭窄的空间里耍大勺，难度很大，更需要量化的人才目标做指引。比如，很多国有商业银行存量人才中许多是沉淀多年的年长员工，面临着需要重新激发工作活力和知识更新换代的处境。年轻员工数量有限，并且上升通道阻塞，容易离职。另一方面，由于竞争压力和风险防控要求增强，银行里各个条线和部门工作压力却不断增大，于是大家纷纷喊缺人。在这种情况下，就需要通过人才规划来算个精细账，我们一起来规划这些有限的人力资源如何获取、如何配置、如何开发、如何使用。

许多金融企业都提出了自己的“人才工程”，比如一些国有商业银行的“1581人才工程”“233人才工程”等，就是对未来金融创新领军人物培养的数量化目标。目前，这种数量化的目标需要更加细致，需要通过全面系统的人才规划得出。不仅针对管理人才，还包括各级各类金融专业人才和金融科技人才，比如拿零售金融业务来说，我们未来需要多少名零售金融客户经理、零售金融产品经理、理财经理、金融科技专业人才等等。根据战略的要求，各类人才在总体人才中占据多大的比例，是一个什么样的增长趋势，都需要具体明确下来。这些目标不是完全站在某项具体业务发展角度制定的，而是权衡了战略的结果。

关键词之二：组织敏捷

随着数字化理念和技术在企业经营管理中的渗透，金融企业金字塔型的组织架构开始向更加敏捷的生态化组织架构转型。一些体型稍小的股份制银行和城商行/农商行已经遵循敏捷组织的原则，推行“以客户为中心”、打破部门银行的敏捷化组织设计。有的在其交易银行部的产品开发团队中，会嵌入来自科技、风险、内控和运营等部门的人员，组成一个灵活的“产品小分队”，形成了生态化网络型组织。像中原银行、平安银行，在组织敏捷创新方面走在了前面，已经取得了比较好的效果。

一些大型国有商业银行也在重新思考组织架构的敏捷化。中国银行董事长刘连舸上任后，更是把“激发活力、敏捷反应、重点突破”作为当前的战略重点，在全行上下掀起一股变革的思潮。在这种氛围推动下，从总行到省分行开始进行敏捷变革尝试。比如，某省分行把原来由风险管理部门所管理的风险审批人员派驻到业务部门，打破部门墙，提高审批效率，不同部门间以客户为中心形成合力。为了实现组织敏捷性，多家国有银行的省行开始要求人力资源部门对省行机关各部门的架构、职责和流程进行梳理，重新进行定岗定编，一方面是为了实现前、中、后台分离后的精简高效，同时强调以客户为中心打造流程银行、开放银行，从组织架构和业务流程上实现敏捷反应。

关键词之三：活力与敬业度

近两年来，金融企业的管理者不断提及“激发人才活力”。有两个因素促使我们的管理者又重新开始重视员工活力的激发。一是我们的金融企业，特别是国有大型商业银行，经过股份制改革后十几年的快速发展，在各个层面沉淀了许多“资深”的银行工作人员，随着年龄的增长和资历的增加，出现了活力下降的现象。数据表明，四大国有银行40 岁以上员工的占比达到40—50%，有的甚至达到了60%以上，这与大部分为35 岁以下年轻员工的互联网企业形成了鲜明的对比。而市场竞争使得对这些国有金融企业的科技创新要求并不比互联网企业低多少。缺者补之，激发人才活力必然成为金融企业管理者的一大课题。

另一方面，由于互联网技术的发展，企业的管理越来越去中心化，先前以外在激励为主的控制型管理模式在人才工作动力激发上的边界效用越来越弱化。新型的管理者必须学会采用多种方式激发员工内在的动机，需要更加重视员工的内在心理需求。仅仅靠制度、以业绩说话和物质奖惩的做法，在面对90 后的新时代人才时，显然已不足够。新时代的管理者必须学会走进员工的内心，重视人才内在活力的激发。

不能衡量，就无法去管理。对员工活力的测量和评价在当前这个时点就变得更加重要。员工敬业度调查在十几年前就曾风靡一时，现在，随着数据分析在企业人才管理中的普遍应用，其重要性愈加突显。随着信息技术手段的便利，一些企业管理者提出“随时倾听策略”，认为应随时倾听员工的心声，通过多种渠道和多种方式跟员工进行沟通，将员工调研的结果基于数据分析，形成人才活力指数，作为指导管理者下一步有的放矢制定有效人才管理举措的依据。

关键词之四：人力分析与人员效率

“人力资源”是第一资源，但这一资源的价值常常处在看不见摸不着的状态。随着信息科技的发展和企业的数字化转型，与人相关的各项活动都可以更加方便地进行数据收集、存储、整理和分析。这样，也就可以计算出人力资源的投入与企业经营结果之间的关系。越来越多的金融企业成立了数据管理部，其中人力数据的分析成为其重要的工作职能之一。很多企业在人力资源部内设置人力数据分析岗位，通过人力数据分析为人才管理决策提供依据。有的金融企业每年都会开展一系列的人力数据研究课题：比如如何基于大数据进行精准招聘、如何基于大数据预测人员离职指数。

经济的放缓和人力资源的紧缺，使金融企业的管理者对人员效率的关注更多了。利用人力数据和业务数据计算出的人员效率数据，有力地证明了人力资源的价值。最近两年，一些金融企业，特别是一些国有商业银行，更多地在人员定岗定编和工作量测查上下功夫，其目的之一就是为了客观量化人员的产出和促进人员效率提升。

“人力资源”已经被提升到“人力资本”的高度，对人员效率的看法也被转换了视角，开始从“投资—回报”来分析人力资本的价值。通过系统和深入的人力分析，能够看到人力资源活动是如何增加客户价值的。比如，有些银行通过合理配置人力资源和流程优化，直接促进客户信贷审批周期从两三周变为两三天，客户体验大幅度提升。在此过程中，人力资源直接参与了客户价值的创造，这就体现了人力资本的增值属性。

关键词之五：高潜人才和数据驱动

高潜人才的发现和培养一直是人才管理的关键领域，在当今更具不确定性的市场环境下，这一方面的工作就更加重要。金融行业一向是重视风险防控和稳健经营的，守成的管理者占金融企业管理者的大多数。而在新的形势下，不得不既要防控风险，又要变革创新，因而急需大批适应市场剧烈变化、不确定性很强的经营环境的变革型领导者来担纲重任。如此，发现高潜人才的任务就变得更加迫切了。

发现具有高潜特质的未来管理者，仅靠“在赛马中识别好马”，以业绩论英雄是不够的。当今形势下未来管理者的角色特点，对精准、高效地判断哪些人是高潜人才有了更高的要求。除了在实践中观察之外，还需要应用情景模拟和评价中心技术等特定的识人科学，高效、准确地发现高潜人才。调研发现，近些年金融企业，特别是银行在人才后备选拔和人才盘点中大量应用人才测评和各种人才选拔的新技术和新方法。现在的银行行长们，不再认为花3 个小时去面试考察未来中层干部的候选人比请客户吃饭更浪费时间了，相反，他们可能会花上好几天，与人力资源部和外部专家一起，参与到测评和选拔高潜人才的工作当中去。

为了更快速、准确地识别和培养高潜人才，金融企业的HR 们也在探索使用数据驱动的方式。比如用数据分析的技术为高潜人才画像，这些数据包括候选人的履历信息、工作行为、性格特质以及在工作场所内外产生的各种数据，对大量的数据进行提取和加工，形成高潜人才的数据模型。再基于高潜人才数据模型在更广泛的领域里发现可能存在的高潜人才。这种以数据驱动的方式发现和培养高潜人才的做法，可以节约大量的人力和资源，随时随地获取高潜人才的信息数据，与传统方法相比更加敏捷、可靠，成本也更低，并可进行持续的优化和迭代。

关键词之六：员工体验和游戏化

“以人为本”在人力资源管理领域里提了很多年了，而且越来越被放在重要的地位。当前，从国家到企业都在强调员工的幸福感、获得感和安全感，其实也就是更加关注员工体验，更加强调“以人为本”。HR 们在对外招聘时不断优化对待候选人的方式，都在想方设法让候选人获得良好的体验。在一家国有商业银行总行举行的校园招聘现场，人力资源部的负责人每天组织考官们开会，探讨如何提升前来应聘者的体验感。过程中每天都要发放问卷，跟踪应聘者的实地感受，并随时在工作上做出调整。在内部选拔后备人才的过程中，来自各个部门的考官们不再像过去那样，把选拔过程搞得压力山大，以前的候选人站在测评室门口会紧张得手里拿着名签打哆嗦。现在的HR 们则力图让候选人在被考试的过程中能够保持“幸福感”。比如，HR 们会把测评现场和培训活动结合起来，当候选人参加完一系列类似培训的活动之后，其实测评活动也同时结束了。

游戏化也开始被企业的人才官们所青睐。他们试图把原来一些单调、生硬的人才素质测评题目，通过线上进一步的开发，让参加测评变得跟玩游戏一样有意思。这样既能测查出候选人的素质水平，又不会让候选人望而生畏。一些刚参加完招聘测试现场的候选人走出考场后，还在兴高采烈地讨论着刚才参与的游戏化团队活动，这个场面是企业的人力负责人最愿意看到的，因为只有这样，才能做到不仅测评了这些候选人，也更加容易留住这些候选人。

关键词之七：加速培养

刚加入金融企业的大学生，要成长为一名合格的基层管理者，需要多少年呢？按照过去的经验，怎么也得需要5—7 年，甚至更长的时间。但是金融企业当前巨大的人才缺口等不起如此长的培养周期。同时，从外部招聘人才变得越来越难，而且也只能解决小部分问题。因此一些金融企业，特别是国有商业银行，很少再寄过大的希望于从外部招聘优秀的管理者，而更倾向于自己培养。

企业的人才培养大致有三种状态：野蛮生长、自然生长和加速成长。野蛮生长的企业对人才培养投入很少，只知用人不知培养人。自然生长的企业能够投入一些资源进行人才培养，但大多只是侧重专业知识和技能，多通过一些培训班的形式来实现，人才成长的速度难以赶上业务发展的需要。当前，许多企业的人才管理者在探索如何实现人才的加速成长，培训活动侧重人的态度和行为模式的改变。如何尽可能缩短人才培养的周期，是当前金融企业的管理者非常关注的问题。

金融企业的HR 们从现有的人才队伍或新招聘的候选人中发现高潜力者，系统地设计培养活动，通过在培养活动中加入测评、觉察、支持和历练等各种促使人行为改变和固化的元素，以实现人才的加速培养。加速培养不仅仅针对未来的管理者，一些复合型的有高科技背景的金融专业人才也是着重加紧培养的。如何让这些战略性人才快速地成长，尽快担当起企业金融科技创新的重任，是管理者关心的重大课题。于是，一些金融企业纷纷实施“启航计划”“未来星计划”“雏鹰计划”等等，纷纷打造自己的人才品牌。

关键词之八：评学练用和线上平台

人才培训的线上化早已成为业界的共识，“线上为主，线下为辅”已经是许多企业人才培养的主流模式。线上化不仅仅体现为线上的课程，更体现为集成在线上的一系列培养计划、课程资源、师资资源和工具资源等。如何使线上课程和线下活动结合起来，使培养活动系统化，真正能够改变人的行为，是当前线上学习的一个重点。

目前线上学习的设计进一步走向纵深，从原来的线上替代线下走向如何使线上学习能够产生实效。比如，为了使线上平台的人才培养效果好，应集成这样四个功能，“评、学、练、用”，即包括测评、学习、模拟训练和实践应用跟踪。首先，学员进入到线上平台的第一步，就是接受线上平台对学员某一方面的胜任力素质进行测评，发现需要弥补的短板，进而推荐有针对性的、个性化的培养课程。第二步，开始实际的学习活动，掌握相关的知识和技能和行为改变的方式方法。第三步，针对拟改变的行为习惯进行练习。最后，进行实践中的转化，把所学应用于工作当中。

当前线上学习在努力探索如何能够实现“知”和“行”二者的统一，既要教会学员如何去改变，又要通过练习实现改变和在实践中巩固。线上平台在使学员掌握What和How 的基础上，促使其在实践中经历挑战，并对改变和固化行为的计划实施进行跟踪，实现线上和线下融合。

关键词之九：年度绩效&每日绩效

传统金融企业的绩效考核强调年度考核或季度考核，强调考核结果与绩效奖励的挂钩。市场环境快速的变化和组织敏捷化的倾向，使得传统的绩效考核方式开始不太适应新形势下管理的要求。比如，每个季度回顾KPI结果时，发现过程中情况发生了变化，导致原来既定的考核指标没有完成，却因需要完成了一些新的工作任务。这反映了按季度为周期的目标管理工具需要进一步精细化和灵活化，管理者需要一种可以更灵活地制定工作目标并进行过程跟踪的管理工具。比如，有的企业学习谷歌等互联网企业，引入了OKR 的管理工具，以适应敏捷组织的管理要求。新的目标管理工具不再仅仅强调对已发生结果的考核以及与绩效薪酬的挂钩，更强调对过程的管理以及通过OKR 的工具做好管理沟通。

举例来说，一些金融企业由于采取了敏捷化的管理方式，打破了传统的等级化和部门化的管理。这种管理模式下，经常会出现这样的情况：不同职能的人员在一个团队中工作，一个团队成员会面临多方管理者的评价，团队成员一起冲刺一个短期（比如一个月）的工作目标，有的敏捷管理的组织甚至会设计“每日站会”来回顾当天目标的完成情况。这样的管理方式对绩效管理方式提出了新的要求，需要管理的目标甚至可能缩短到每天。管理者需要学会从不同的信息来源来收集对员工进行考核和评价的信息，需要学会利用绩效工具对员工进行辅导和激励。

关键词之十：员工价值主张

员工价值主张（employee value proposition）是从市场营销学中客户价值主张引申过来的一个概念，是指员工为什么选择留在你的企业工作，而不是其他企业。员工价值主张的理念被用来指导管理者如何激励和保留新时代的人才，它使我们从更全面、广泛和多元的角度了解员工的需要，并了解在企业的能力范围内能够满足哪些需要以及满足到什么程度。

新形势下，传统激活人才的手段，比如薪酬福利和一般的奖惩手段，往往难以激活新生代的员工。员工价值主张的理念要求我们从更全面的角度来了解员工的需求，除了传统的薪酬、福利、晋升等硬条件外，是否能够让员工感受到工作的意义，工作是否有挑战性，是否能够发挥员工的能力，是否能够被授权和得到赏识，都是组成新生代员工价值主张的重要内容。金融企业需要对各级管理者进行培训，转变管理理念和管理方式，倡导教练式领导，以求使员工价值主张最大化，弥补传统人才激励手段的不足。