民办本科院校组织管理模式的历史演变、现实困境及出路

刘文社

（无锡太湖学院 江苏·无锡 443003）

1 民办本科院校组织管理模式的历史演变

1.1 院系一体化的垂直管理时期（1982-1990）

1982 年宪法实施后，国家从法律层面允许由个体兴办教育，这时国内一些知名人士、离退休干部等开始在社会上筹资兴办各种培训班、自学考试助学班等，1984 年北京海淀走读学校的成立标志着新中国成立后民办院校正式得到国家承认，[1]直到1989年，各种办学机构如雨后春笋成立，办学质量参差不齐。

这一时期的民办办学机构由于资金、场地、师资等方面存在不足，学校处于求生存状态，由于学生人数较少，资金紧张，学校层面只有财务、教务等少数人员，班级往往就是基层教学组织单位，班主任承担日常管理职责。

这时期创办人往往兼任董事长、校长、甚至招生办主人等几乎所有学校重要职务，管理模式采取垂直管理，这种管理模式具有高效、灵活的特点，也适应当时学校发展的需要。

1.2 院为主体的院系两级管理时期（1991-1999）

1991 年邓小平南巡谈话后，国家又一次在政策层面加大对民办教育的支持力度，1993 年开始在一些相对比较规范的民办院校进行学历文凭考试试点，允许三分之一课程由民办学校自主命题。由于这一时期大量生源无法进入公办高校深造，一些民办高校迅速发展成为万人大学。

随着学校发展规模扩大，公办高校一些退休管理干部、教师以及军队转业干部陆续加入民办院校，民办高校普遍成立系一级组织。

学校层面逐渐建立院务会（校长办公会）等日常工作机构，这一时期创办人（或投资人）一般继续兼任院长、副院长等职务，同时也吸收其他公办高校退休管理干部担任领导职务，由于投资人占主体，学校一切重大事项仍由投资人决策。系一级机构主要承担兼职教师聘请、课程编排、学生管理等日常事务工作，基本定位于学校决策的执行机构。

1.3 校主导下的校院二级管理体系时期（2000-2019）

进入20 世纪，一批民办高职院校升格为本科层次，同时一些独立学院也陆续转设为民办本科院校，民办高校内部管理进入新阶段。[2]

原来系一级机构随着学科专业增多、师生规模的增加，学校通过合并组合建立二级学院。随着学校硬件基础建设告一段落，学校的学科专业建设、课程建设、科研等工作日益成为学校关注的焦点，高等教育固有的复杂性和专业性日益凸显，原有的以创办人（投资人）为主体的管理体制难以适应高等教育新形势的需要，根据国家相关政策，民办高校建立董事会、党委等机构的同时，聘请熟悉高等教育的专家团队主持学校日常管理。随着学科专业的增多，各校也逐渐在原有系的基础上建立二级学院，这时期的学校一级仍具有主导权，二级学院有一定独立办学的权利。

1.4 二级学院为主体的校院二级管理体系时期（2020 以后）

近年来，较大规模的民办高校逐渐意识到，原有的以校为主导的管理模式难以调动基层的积极性和主动性，开始逐渐进行内部组织管理模式的改革，改革的主要方向是降低学校管理重心，建立以授权、目标管理为核心、二级学院实体化的校院二级管理体系。但从目前的调查看，二级学院为主体的校院二级管理体制在大多数学校仍未建立起来。

2 民办本科院校二级管理的现状及困境

（1）法人治理体系不完善造成校院两级管理困难重重。虽然多数民办本科院校都对外声称已经建立了董事会领导下的校长负责制领导体制，但由于长期以来董事会成员，特别是作为出资最多的创始人往往大权独揽，他们习惯于学校的人财物方面的支配权，对于校长为核心的管理层有天然的防范心理。一些民办高校的校长频频更换、董事长财务管理“一支笔”现象屡见不鲜。[3]在这种情况下，想让民办高校将一些核心的权利如教师薪酬、人才引进等权利下放，比较困难。加之在原有管理体制下，学院一级的确在资源争取方面采取多多益善的态度，更加深了投资人的疑虑，从国内已经实行校院两级管理的学校实际运行看，多数也只下放了教学、学生管理等相关的事务性工作，而财务、人事等核心权利仍保留在学校层面。

（2）二级学院层难以承接好相关权利。从各民办本科院校二级学院领导班子的构成看，鉴于学术方面的任职资格要求，多数二级学院主持主管教学、科研工作的院长、副院长、系主任等由公办高校退休的教授、副教授担任，而分管党务、学生工作二级学院的支部书记、副院长则多数由相对年轻的近年毕业研究生担任。由于院系层面长期处于接受指令的执行者角色，以实体地位独立组织好各种资源提高办学水平，应对来自社会、市场方面的竞争，无论其独立意识、领导力还是经营能力都难以独立承接好相关权利。

（3）学校内部职能部门角色转换难。相比公办高校，民办高校的职能部门作为体现办学人意志的机构，存在着追求高效率的特点，其在与二级学院的关系中处于支配地位。这些部门除了对二级学院的规划、指导等宏观权利外，还具有资源配置、考核评价等核心权利，这些权利通常都是以行政命令的方式运行，这种长期形成的固有模式甚至已成为一种约定俗成的文化，这与校院两级管理中二者的关系中，各职能部门作为服务与支持者角色相去甚远，职能部门的天然抵制是实现校院两级管理的现实障碍。

（4）校院两级管理模式存在操作层面的难题。首先是资源配置难以做到公平公正，由于各二级学院间不同学科专业在投入、创收等方面差异较大，找到一种合理配置资源方法着实不易，其次学校与学院权利清晰划分也存在一定困难。实行校院两级管理后，各二级学院在人才招聘、资金使用、收入分配、职称评定等层面的工作本身就是一个巨大的系统工程，曾经有的学校因为不同学院教职工收入差距过大而造成人才流失增加，以上种种都是造成一些民办高校院两级管理裹步不前的原因。

3 走出民办本科院校校院两级管理困境的出路

（1）做好顶层设计是实行校院两级管理的前提。校院两级管理不但是组织管理模式的调整，其背后是办学思路和办学思路的转换，涉及学校方方面面，需要系统设计分步推进。从宏观方面，学校要完善以章程为核心的法人治理结构，明确董事会、校委会（校长办公会）、党委等各自的职权范围、议事规则等，使董事会、校委会、党委形成各自分工又相互配合的管理体制。

（2）以强化领导力为核心增强二级学院承接能力。二级学院在校院两级管理模式下，不但要承担以前的日常教学运行与管理、学生管理、专业与课程建设、师资队伍建设等任务，还要承接教师引进培训与激励、学院目标设定与分解、绩效考核等新职能。因此提高二级学院的学术领导力和行政组织能力尤为重要，可以通过二级学院组织调整、内部培训、引进外部咨询团队等手段强化其胜任力。另外，二级学院也需要建立内部议事规程、人事管理、财务管理以及运营与文化、品牌等一系列管理制度，增强二级学院作为办学实体的能力。

（3）以服务与支持为导向对职能部门进行大部制改革。要将二级学院转变为相对独立运作实体，就必须调整职能部门条块分割的管理模式。职能部门的角色必须由管理者、指挥者转变为服务者和支持者。需要将原有的职能部门部分职权转移到二级学院，原有的职能部门按二级学院的全业务流程以及其发展目标进行重构，其他相同或相近职能科室进行合并整合，扁平化的管理格局使得职能部门增强服务面，缩减的人员可以充实到学院去。

（4）构建公平合理的资源分配模型是二级管理的关键。资源公平合理配置是校院二级管理的关键，是关校院两级管理成败，因此无论是在公办大学还是在民办高校都是备受瞩目。学院层面小承包制财务预算模式已经在各公办高校进行了大量的探索，理论上资源配置方法也出现了EDA法、投入产出法、波士顿矩阵法、平衡计分法等一系列方法，[4]民办本科院校在选择资源分配是要注意三点，一是注意资源的使用绩效，民办院校相比公办高校，经费来源少，更好考虑各种资源的使用效率。二要注意既要考虑现实绩效提升，又要考虑对学校未来战略的贡献，二者不可偏废。三是完善学校与二级学院的财务管理制度。[5]

4 结语

民办本科院校的组织管理模式经过了一个从院系一体化垂直管理、校（院）为主体的院系两级管理、学校主导下的校、院二级管理，将来会形成以二级院为主体的校院两级管理模式演变，这个过程基本上向以学校授权，二级学院实体化的方向发展。在这个过程中由于法人治理体系不完善、学院层面准备不足、职能处室角色转换以及一些操作层面的问题而陷入困境。学校需要首先做好顶层设计，以领导力为核心强化二级学院的承接能力，以支持与服务为导向对职能部门进行大部制改造，以及建立公平合理的财务模型等，才能走出目前的困境。