□ 张亚培 杨国强
茂名石化在深入推进三项制度改革过程中明确目标路径、提升用工效率,带动全员破难点增效益。
在人才培养机制的激励下,茂名石化员工优化生产挖掘效益的积极性进一步提高。图为茂名石化港口码头员工主动上船对接安全接卸方案,确保油品接卸顺利完成。柯裕清 摄
近日,茂名石化组织相关人员深入讨论,制定了《公司岗位(职位)能力薪酬实施方案》,明确了岗位(职位)能力标准、薪酬标准和能力晋升通道等要求,为下一步构建科学有效的薪酬分配体系打下基础。
今年以来,茂名石化强化规划引领、推动优化配置、改进薪酬分配,全力破解企业体制机制不先进、劳动用工总量大、劳动生产率不高等问题,抓好“三定”方案落地,为企业提质增效发展提供强大的人力资源保证。
茂名石化明确目标、路径和责任,激发全员改革动力,为企业提质增效发展提供人力资源保证。
对标先进明目标,优化方案,为推进落实“定组织机构、定岗位、定人员”工作奠定基础。铁运分部在明确目标定员后,积极主动推动用工改革,用工总量从447人减至309人,减少31%,节约成本费用2600多万元。
统筹规划明路径,推进改革时注重统筹规划全面突围,避免单兵突进。编制“三定”工作路线图,明确夯实基层建设,压扁两级机关、组建区域管理团队,强化专业化改革,优化机关部门、业务中心设置,稳步组建运行部实施路径。边做规划边分析难点,提高实操性;紧密结合实际,突出自身特点做方案,突出针对性。将规划方案做细做实,将改革风险想深想透,最大限度维护员工利益。
坚持目标分解明责任。坚持严控总量、盘活存量、缩减余量,用工规划从总量到个量分解目标,建立定员目标系、达标台阶系、兑现准入系“三系合一”的激励体系。明确各单位定员达标率,实时跟踪、及时奖励,强化各单位自觉减员、主动改革的意识和行动。
“我们安全环保部将原来的安全监督科和安全技术科合并,环保管理科和环保技术科合并,原有5个科室,现在加上职防所仅3个科,合并后人力资源调配更加合理,工作效率更高。”茂名石化公司安全环保部安全科负责人对记者说。
这是茂名石化机关部门进一步精简机构的又一次尝试。茂名石化通过瘦身促动,在机关推行大部门制,精简合并机关科室,在基层车间开展“地域相邻、专业相近”的持续联合;以实现人力资源共享为目标,大力精减班组,推动岗位合并。2018年以来,对12个公司机关部门内设机构精简优化,减少28个科室;对选商、预结算、HSE监测、LADR检测、生产调度等5个专业进行重组,对培训中心、信息中心机构进行合并;整合炼油煤制氢、硫黄包装的上下游4个车间,整合质量检验中心;通过优化轮班、区域化合并,水务“四水合一”,减少班组71个,同步减少岗位121个。
通过转岗促动,茂名石化鼓励员工“向外转、向紧缺转、向新项目转、按梯次转”,支持中科炼化项目建设,鼓励富余人员到一线,运用定员达标激励机制激发各单位自觉减员。炼油分部针对主体装置操作人员紧缺情况,大力推行梯次转岗,将仪表、包装等辅助车间人员转岗到联合六车间、联合七车间等主体装置。公司在确保重整、乙二醇、干气回收富乙烷装置等新装置开工配员的基础上,从2018年初至今转岗404人,输送中科炼化325人,合同制员工实现净减员859人,劳动生产率同比实现较大提升。
按照“用工越少、奖励越多”原则,茂名石化利用激励机制,设立定员达标、转岗组织等奖项。在政策激励下,先后有194名员工从辅业转入主要生产单位。其中50名员工从白班岗位转入倒班岗位,向兄弟单位输送人才357人。
茂名石化在推进三项制度改革过程中,始终紧扣企业中心工作,通过“三挂钩”全方位破难点,带动全员挖潜增效,奋进新时代。
强化薪酬与岗位挂钩。对铁运分部、港口分部、计量中心等单位实施岗位整合,微调75个岗位薪酬等级;对生产、计划、安环、设备、研发等206个关键岗位、重要岗位,通过综合奖励基金体现岗位分配倾斜;对高低岗位人员流动轮转的,坚持“易岗易薪、岗变薪变”,2019年有439人次从低岗向高岗轮转,推动员工主动向生产一线岗位转岗。
强化薪酬与能力挂钩。坚持突出能力引领原则,对取得大学专科、本科、硕士研究生、博士研究生等学历的108人给予奖励;对岗位练兵取得初级工、中级工、高级工、技师、高级技师的462人分类奖励。2019年对973名三支队伍优秀人才、荣获政府特殊津贴、劳动模范、省部级以上科技进步奖等称号及长期在生产一线的倒值班员工实施激励性年金奖励。
强化薪酬与业绩挂钩。在组织绩效方面,根据原油加工量、乙烯产量均创历史最高纪录的业绩,对工效挂钩业绩突出的炼油分部、化工分部予以重奖;在个人绩效方面,进一步细化B档次,强调同序列员工年终绩效考核兑现要适当拉开差距。按照业绩贡献拉大单位之间收入差距,激发各单位比学赶超、创造一流业绩的热情。今年以来,公司效益稳居中国石化炼化板块前列。