基于内部控制的体育赛事运作管理研究

万虹

摘  要：体育赛事是体育产业中重要的组成部分，体育赛事的举办不仅能带来一定的社会效益，还能取得一定的经济效益。内部控制对体育赛事整个项目的管理至关重要，是赛事运作管理的关键环节，本文对当前我国体育赛事运作管理的内部控制现状进行分析，针对各个问题提出相对应的解决策略，从而进一步促进体育赛事的健康发展。

关键词：体育赛事  体育赛事运作管理  内部控制

中图分类号：G808.22                             文献标识码：A                         文章编号：2095-2813（2019）11（b）-0238-03

随着国民对青少年体质下降问题的加大关注，全民体育也越来越受重视，进而带动体育产业的发展。在体育产业中体育赛事是最具体育特点的体育产业，举办者和投资者对体育赛事经济效益越来越重视，良好的体育赛事运作管理是实现预期经济效益的根本，有效的內部控制是优良体育赛事运作管理的重要保障。

1  相关概念界定

1.1 体育赛事的界定

体育赛事是指一种提供竞赛产品和相关服务产品的特殊事件，其规模和形式受竞赛规则、传统习俗和多种因素的制约，具有项目管理特征、组织文化背景和市场潜力，能够迎合不同参与体分享经历的需求，达到多种目的与目标，对社会和文化、自然和环境、政治和经济、旅游等多个领域发生冲击影响，能够产生显著的社会效益、经济效益和综合效益。现代体育赛事的举办一方面能满足大众对体育文化的需求，为观众带来的精神的愉悦以及社会文化的发展，促进体育文化。

1.2 体育赛事运作管理的界定

体育赛事运作管理是指一定的组织运用财力、物力、人力、信息等资源，通过计划、组织和控制，向社会提供体育赛事的全过程，其实质也是由输入到输出的转换过程。无论是国家、地区或是社会协会举办的体育赛事都将慢慢走向完全市场化运作的道路，在市场化运作的过程中管理越发重要，只有良好的管理才能使得赛事顺利进行，管理活动的优劣同样也能决定赛事的举办是否能盈利，在市场化发展过程中赛运作管理将走向关键位置。

1.3 企业内部控制的界定

企业内部控制是指企业单位为保证财务报告真实可靠、遵循相关法律法规以及经营活动效率和效果，由董事会、经理层以及其他员工实施的一系列程序、方法和政策的总称。内部控制贯穿企业所有部门，涉及到众多学科，经济学是内部控制的思想根源，内部控制的方法基础来源于会计学、审计学、组织行为学及计算机应用，同时内部控制也是战略管理和风险管理的渐进融合。

2  体育赛事运作管理现状分析

2.1 赛前准备

2.1.1 体育场馆设施建设成本过高

体育赛事举办的经济效益目的是获得更大的利润，而体育赛事运作管理目标则是确保体育赛事举办的目标。在企业利润计算公式中，成本、期间费用与利润成反比，因此控制成本和费用对确保利润至关重要。纵观近年来我国举办的各类大型体育赛事，如全运会、奥运会等，为了赛事筹办都建设修缮了大量大型的体育场馆设施，即使是紧接奥运会后就举办的第十一届全运会仍新建40多个场馆，政府场馆及配套设施建设修缮投入100多亿，而第十一届全运会最终收入仅有7亿左右。

2.1.2 风险评估及防范机制不及时

在任何一个企业的经营或项目的实施过程中都存在风险，风险无处不在，风险可以通过某些措施避免但无法消除。体育赛事作为短期进行的项目存在更大的风险。一方面短期的管理人员就职存在很高的人员风险，另一方面资金的筹集及回收等方面也存在一定的风险。很多小型体育赛事关注少、知名度低，愿意赞助的企业少，由于对资金的需求，举办方往往对愿意赞助的企业没有进行严格的审查，随着赛事的进行很多企业可能由于各种原因在赛事举办中而无法支付其赞助款，这将给赛事的举办将带来严重的危机。

2.2 赛中控制

2.2.1 内部审计不合理，缺乏监督

体育赛事由于涉及人员的复杂性以及经济活动的复杂性，需要设立单独的审计部门、监督机构对整个赛事组织资金运作进行监督，监督资金的运动以及经济活动的真实性、完整性等。

当前国内很多中大型体育赛事组织结构中并未设立单独的审计部门，如第48届世界乒乓球锦标赛、深圳第26届世界大学生运动会等，其中第48届世界乒乓球锦标赛组织委员会下设11个部门，深圳26届世界大学生运动会由执行局作为竞赛的具体执行层面，执行局下设20个部门，其组织结构如图1。

从上述组织结构图可以看出，世界乒乓球锦标赛组委会仅仅设计了财务部门完全没有设立审计部门，而深圳世界大学生运动会虽设计了审计方面，但是财务与审计是在同一个部门领导下，并未做到审计与财务部门相互独立，审计与财务放在同一个部门虽然能加快财务的审批程序，但是并未起到审计对财务会计方面的完全牵制作用，由于审计单位与财务部门之间不具有独立性，在赛事经济活动监督过程中审计人员没有权限对其所获取的会计信息是否执行，从而导致审计人员自身行为决定的执行必须依附于财务部门主管的决定，进而失去了对赛事各项经济活动监督的主动性。

2.2.2 内部职责分配牵制不合理

体育赛事组委会是赛事运作管理的核心单位，所有重大决策均由组委会决定，与企业治理层的董事会职责相似。以48届世界乒乓球锦标赛为例，组委会负责各项重大决策制定以及监督管理，其下设的11个单位，48届世界乒乓球锦标赛组委会的设定并没有设置监事会对组委会的行为进行监督，由于赛事组织结构中监督主体不明，出现组委会或财务人员自己对自己进行财务监督的情况，导致财务监督功能全部丧失，最终给管理人员侵犯委托人财富打开方便之门，进而容易导致财务舞弊行为。

2.2.3 信息传递过程过长

部门的设置决定信息传递的路径，同时也决定相应的费用。从图1中深圳26届世界大学生运动会下设20个部门可以看出其组织结构的庞大，事实上，组织结构越大越复杂无形之中反而会增加了管理费用、降低管理效率。以48届世界乒乓球锦标赛为例，志愿者部和人力资源管理部职责重叠，志愿者部属于人力资源的管理，将两者分开一方面增加了管理费用，组织部门设置越复杂，工作人员、办公设备也就越多，最终会使得劳务成本、期间费用的增加。另一方面，加大了沟通难度、降低了管理效率，当跨越部门时，信息需求单位与信息来源单位无法直接沟通，信息来源单位将信息先传递给上级管理者，再到部门管理者，再一级一级传到信息需求单位，导致信息传递过程加长，降低了信息的准确性，同时信息需求单位由于不能及时准确得到信息做出相应的决策，最终将导致管理效率的降低。

2.3 赛后评估

赛后评估不仅能考察赛事效益，还能发现赛事管理过程中存在的问题，是体育赛事必不可少的过程。赛后评估不仅要评估最后获得的经济效益，还要评估管理人员工作效益及胜任能力，但当前国内很多赛事举办后并未对其进行相应的评估，大多数赛事比赛结束后只看赛事成本、赛事收益以及赛事效果，并未进一步详细分析，如：并未详细分析赛事成本高的原因、成本低的关键等;并未详细分析收入优势、收入不足的原因等;并未对管理人员进行评估等。管理效益决定最后赛事取得的效益，管理人员是良好经济效益的根本，人员的评估至关重要，大多赛事只关注赛前人员选聘，在赛事结束后对管理层管理者的评估关注甚少，实际上赛前的考察不能预测到管理过中会出现的问题，只有通过赛后的评估才能发现问题、彻底解决问题。

3  体育赛事运作管理内部控制的建议

3.1 优先考虑现有场馆，改善融资方式，降低场馆建设修缮成本

由于学校场馆场地较其他企业或单位赞助建设的场馆场地要更符合标准，因此，在赛事举办前全面考察举办地现有场馆，特别是高校场馆设施。在场地准备过程中，优先考虑现有场馆，尽可能降低赛事举办成本，在没有符合标准场馆情况时，如果通过修缮可以使用则选择修缮，如果有些比赛项目根本没有场馆或修缮成本过高，修缮后效益不如建设新场馆效益则选择从新建设场馆。

在我国场馆建设中大多是政府全部投资建设，少数采用PPP模式，极少数采用商业开发运作模式。在建设新场馆时要全面改变场馆建设融资方式，拓宽场馆融资市场。体育比赛场馆可以由资金实力雄厚的企业、个体经营户投资建设，场馆产权归筹资单位所有，赛事结束后由筹资单位经营。

3.2 制定并实施风险评估程序

在赛事举办前需进行風险评估，识别可能存在的风险，并制定相应的风险防范措施。对于人员风险，要在聘用管理人员前详细调查背景，特别是财务人员的背景。对于赞助企业风险，要充分了解企业经营状况是否良好，是否符合体育比赛所要求的社会形象，通过考察经营状况评估其在出现赛事中出现无法支付赞助款的可能性，根据其概率的高低制定相应的防范措施，如果出现这样的风险立即启动相应的防范措施，确保赛事能顺利进行。对于无法回收资金的风险，在出售转播权、冠名权等时要同样要考察购买企业或单位的经营状况，对于经营状况或社会形象及影响不好的企业则不予出售，对于符合条件的企业同样也可能存在各类无法预测的风险，对于无法预测风险制定相应的防范措施，确保即使风险出现赛事也能顺利完成。

3.3 完善组织内部审计

体育赛事的举办涉及很多资金量大的经济活动，且体育赛事是一个短期的项目，管理人员的在职时间短，人员背景不详会给赛事管理活动带来很大的风险，因此内部审计在赛事管理中必不可少。在赛事举办组织内部设立独立的审计部门，内部审计部门与财务部门等其他部门完全分离，内部审计人员不承担任何管理责任，只对赛事举办最高层负责，且赛事最高管理层不能指使审计人员行使不合规则的行为。内部审计部门对赛事所有管理者和运营部门进行监督，检查监督赛事运作中日常经济业务和活动的合法合规性、经济性以及真实性。

3.4 缩短信息传递过程

在建立整个管理组织时要尽量简化组织部门及管理层级，性质相同的工作放到一个部门。组织结构的精要化能大幅度降低管理成本，加快信息在组织内的传递速度以及保证信息质量，综合提高赛事管理效率，取得更大的经济效益。

3.5 建立完善的赛后评估程序和评估小组

在赛事完成后需建立赛后评估小组和完善的评估程序。在评估小组小组的建立上，一方面要注意小组成员不能是赛事管理人员，避免管理过程中掩盖自身在管理过程中出现的差错。另一方面小组成员要具备相应的专业知识及技能，及时发现赛事运作过程中存在的问题，提出专业的建议。

在评估程序的设置上，要完善评估程序，不能出现漏洞，从赛后评估的启动到结束都要进行记录并存档。此外，特别要关注管理人员的评估，要了解每个重要管理岗位管理人员的工作状况，考察其表现及胜任能力，发现其在管理中出现的问题，评估后对于表现不好的成员下次不予聘请，对工作质量高、管理能力强的管理者在下次赛事中再次聘请，通过一次次的评估提升管理团队质量，同时促使赛事效益的提升，促进赛事的持续发展。

参考文献

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[3] 杨铁黎.转型期我国体育赛事市场化运作特征与对策研究[M].北京：北京体育大学出版社，2008.

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