企业资金管控模式优化——以HR集团为例

■/ 刘 钰

一、HR集团资金管控的现状分析

（一）HR集团资金管控现状

1.信息不对称导致管控失效。由于集团没有集中处理资金管理信息，管理层无法及时了解资金管理的真实情况，特别是下设公司的资金往来以及筹资活动信息。编制预算的时候，信息都是层层下达的，由于集团过于庞大，信息下达的过程不但需时很长，而且下达的过程中会因为很多因素的影响而出现偏差，导致最后预算责任主体接收的预算目标已经完全偏离了集团的预算要求；执行预算时，业务信息和财务信息之间都是独立的，集团的资金管理者往往要在月末才能收到业务信息，这样自然无法及时调整业务活动与预算存在的偏差；对预算的监管也因为监管者与预算责任主体存在严重的信息不对称性，使得监管工作形同虚设，无法发挥出其对资金管理的控制作用。

2.缺乏集中管理资金运作流程。集团为了提升下设公司的经营自主程度，为其赋予了一定的资金使用权限，只有大额资金决策才需要由集团总部来审议决定。因为担心降低对资金的自主支配程度，下设公司往往都会将大额资金决策拆分成多个金额较小的决策，这样就可以完全避开集团总部的规管与限制，但无疑令集团的资金运作变得非常混乱、各自为政。

（二）HR集团资金管控问题产生的深层原因

1.管理手段单调刻板。主要体现在：第一，过于依赖管理信息系统。由于进行了信息化改造，所以HR集团的资金管理都是通过管理信息系统进行的，但是系统的功能只是处理与汇总资金数据而已，并不能更新资金管理要求；第二，只重视结算，不重视数据的分析。管理信息系统能够按照要求结算相应的资金数据，但是却无法分析数据背后的业务信息，也无法找出数据存在的问题。

2.绩效考评机制不完善。HR 集团当前还没有建立起完善的绩效考评机制对资金管控收效进行评估，导致很多责任主体都认为资金管控工作做得好不好对自己的切身利益并不会产生实际的影响，因此不重视这项工作。

3.资金管理制度体系不完善。集团虽然编制了部分管理制度，但是这些制度的执行力度并不高。很多下设公司都将资金管理制度作为摆设，实际工作中都是按照自己的习惯做法操作，使得集团资金管理制度的执行情况很不理想。

4.集团总部和下设公司之间的信息不对称。HR 集团拥有众多下设公司，虽然集团制定了内部资金管理数据的报送制度，但是下设公司往往都会延期很久才提交资金管理报告，而且很多时候都会出于最大化自身利益的考虑“美化”报告中的数据，导致集团总部很难了解到下设公司资金的真实情况，提升了集团制定资金管理规划的难度。

5.业务信息与会计信息不同步。业务信息与会计信息不同步导致了部分资金数据严重滞后于业务数据，使得资金管理者在制定决策的时候，没有准确的资金数据作为参考，不但提升了决策风险，还令集团内部经常出现各种纠纷，严重影响了正常运营。

二、优化HR集团资金管控模式的建议

（一）构建基于战略的资金管控体系

首先，结合集团的战略目标制定整个集团以及各下设公司的资金管控目标，并将该目标落实到预算的编制中；其次，借助监控各责任主体的现金流了解战略目标的落实情况；再次，分析预算与资金实际收支的差异，从而评价各责任主体的资金管控收效，并根据评价结果对它们进行相应的奖惩；最后，将资金管控结果作为制定未来战略决策的参考。

（二）实施集权与分权相结合的资金管理模式

HR 集团应集中管理各下设公司的筹资、投资、预算等，同时，赋予下设公司一定的资金调配权，如果资金额度在集团限定的范围之内，而且资金用途在集团授权的范畴之内，下设公司可以自主处理。

（三）构建基于战略的资金预算与考评模式

1.构建基于战略的资金预算模式。结合HR集团的实际业务，其可以按照图1 的流程构建资金预算模式，构建的过程中要注意以下两点：一是以集团的战略规划为整个预算模式的立足点，并结合集团资金与业务流程现状，从而提升预算与集团运营实际的贴合程度；二是编制预算的过程应由下至上，这样由各个预算责任主体编制预算的方式能提升预算的可行性。

2.构建基于战略的绩效评价模式。绩效评价与预算管理的立足点与目标完全一致，不但能够真实反映出集团的资金管理收效，还能根据管理收效对各预算责任主体进行相应的奖惩，从而提升他们执行预算的主动性与积极性。这里需要注意的是，评价指标体系不应局限于财务指标，还应引入一定的非财务指标，从而提升绩效评价的全面性与科学性。

（四）完善资金管控体系的实施平台

1.构建统一的现金管理平台。HR 集团的业务范围覆盖了很多国家，因此需要构建统一的现金管理平台，从而实现对全球各国下设公司现金的统一管控。现金是企业运营最重要的支持资源，不但支持着企业的日常经营，还为企业的后续发展提供各种可能性。HR 集团可以通过统一的现金管理平台，合理配置集团内部的现金资源，并整合集团各下设公司的账户，借助网络通信技术实现对他们现金的管控，从而降低集团的财务管理费用，提升对资金的集中管理程度。

2.实施全过程的授信管理。

（1）管理所有授信业务的全过程。HR 集团的任何一项授信业务都要在系统中如实的填写整个过程信息，包括从授信申请到授信完结的每个环节，从而方便集团对授信业务进行跟踪与复查，进而提升集团各部门工作衔接的顺畅性。

（2）实施多维度的立体化控制。HR 集团应建立多维度的立体化授信管理模式，所有授信业务都必须同时满足集团设置的规模、类型、目标企业等要求，只要有一项没有达到集团要求的标准，那么授信业务就必须中止。当然，这里的中止也并不是绝对的，如果申请授信的下设公司确实存在一定的特殊情况以及发展困难，集团还是可以进行酌情处理的，不过要注意可能产生的授信风险，并做好防控的准备。

（3）与银行管理实现对接。在授信过程中虽然银行不会提供直接的授信接口，但是HR 集团可以将内部业务流程数据汇总为相应的单据，并以这些单据作为授信的依据到银行办理资金划拨手续。这个过程中银行作为独立的第三方，能够对集团的授信业务起到复核的作用，从而帮助集团为授信业务把关。

图1 HR集团基于战略的资金预算模式构建流程图

（4）优化授信业务流程。按照HR 集团的运营实际规范各种类型的授信流程，所有下设公司申请授信的时候，必须按照集团制定的流程操作。相应的，在管理信息系统中也对授信业务流程进行标准化的设置，各授信申请公司必须按照系统的要求填写或者上传相应的资料，集团以此为基础进行授信审核，这样能够提升各项授信业务之间的可比性，从而帮助集团对众多授信业务的经济收益预期排序，进而合理安排授信资金。

（五）创新管控手段

1.把下设公司中已经上市与将要上市的公司纳入同一管控体系之中，规范他们的资金以及授信管理工作；另外，还应要求这些公司定期向集团总部提交资金管理报告，报告要真实记录公司的资金管理情况、分析当前管理中存在的问题、给出改进的建议。

2.实行宽松授信、严格用信的管理制度。所谓的宽松授信就是集团将自己在银行拥有的授信规模作为基础，对各下设公司进行授信，从而保证他们能够拥有充足的运营以及发展资金，进而实现集团的发展目标；所谓严格用信就是所有获得授信的下设公司必须严格执行集团的预算管理规范，不但要编制科学合理的预算方案，还要及时向集团报告预算执行情况。如果预算实际执行与预算方案之间存在很大的偏差，就必须分析偏差产生的原因，并进行相应的处理。

3.多元化筹资途径，调整资金结构。HR 集团应立足于自身的发展战略，除了银行贷款、发行股票和债券之外，积极开发其它的筹资途径。这样不但能够提升集团的资金充足性，还能优化集团的资金结构，从而有效降低可能面对的财务风险。2013年国家实施了多项紧缩银根的货币政策，加大了HR集团的常规筹资难度，因此，作者建议可以提高中期票据的发行比例，开辟新的融资途径。中票资金不但能够缓解集团资金的不足问题，还能够降低集团的高息贷款压力，从而为后续发展奠定坚实的资金基础。不过这里需要注意的是，中期票据的比例也不宜太高，因为太高会导致集团在这些票据到期时要偿还巨额资金，加大了集团的财务风险。

4.HR 集团应完善资金管理信息系统的资金使用预测功能，通过分析与整合资金数据，系统要能够预测集团未来一段时间内的资金使用量，从而为集团制定资金储备量提供支持；另外，通过预测资金的使用量集团也能够合理安排资金计划，以保证资金管控工作能够有的放矢。