丸美：逆向思维的胜利

陈海超

欧美日韩一直把持着护肤品高端市场，以欧莱雅、欧珀莱、OLAY为代表的跨国品牌向来处于准垄断地位，本土品牌一直属于打酱油的不入流角色，直到佰草集与丸美用数据与结果终结了高端护肤品格局牢不可破的魔咒。关于前者，似乎各种注脚都解释得通。那么，丸美又是凭什么谋略挑战跨国品牌列强呢？

1 产品策略：“引领”型驱动模式

《少数人走的路》告诉我们，随大流的思维只能收获平均结果，逆向思维才有可能缔造奇迹。在产品思维上，丸美走出的是窄门，走向的是通天大道。从“弹走鱼尾纹”眼部护理专家，到“一抹就有好肤色”高机能激白精华隔离霜，再到“肌肤爱吃巧克力”丝滑护理系列，与绝大多数本土品牌“借势模仿山寨”的跟随思维完全不同，丸美产品策略是完全的“引领”型战略营销驱动模式。

我们先从“丸美的眼经”探寻丸美产品创新策略。因为眼部肌肤是最脆弱、最难于护理的部位，这就要求丸美必须踏踏实实进行品质研发。在那个美白、祛斑产品大行其道的年代，丸美选择做眼部护理，实际上就选择了从最难的高位做起。

对于普通消费者，对于眼睛的护理重要性胜过其他部位的护理，但是消费者注意的重点与品牌厂商开发重点存在差异。因为以眼霜为代表的眼部护理产品使用量较少，在产品结构中不处于主导地位，因此绝大多数品牌都将使用量更大、使用频率更高、技术含量难度更低的洗面奶与面部护理列为重点推广方向。眼部护理就是在跨国品牌产品线也是处于附属地位，充其量开发1～2款产品保持不空白即可。丸美嗅出了差异化之下埋藏的金矿，遂一发而不可收地聚焦在这个品类上，从而引领这个品类的方向，成就为眼类护理品类冠军。

丸美在眼部护理产品定价上，强调通过产品价格来传递产品价值，单品零售价定在300元以上。当时，本土品牌单价很难逾越100元，这种逆向思维实行高位撇脂定价，是一种冒险。眼霜作为护肤品最高端的品类，迎合了“只买贵的，不买对的”这种高端消费思维，也给丸美自己保留了足够的利润空间进行产品研发、市场推广与品牌传播。

2 推广策略：导入继而渗透

①导入“皮肤营养”理念。2001年推出了丸美奠基之作——丸美眼部多元细胞修护素。“您的眼睛还有胃口吗？”

②移植“日夜护理”范畴。2002年，丸美又上市眼部日夜护理组合（几年后的2010年，雅诗兰黛也在不遗余力地推广“眼部日夜护理”）。其实，这里“日夜护理”概念是从护肤品竞品“日夜滋养霜”直接移植并且进行有效的活化，保证自圆其说。

③跨界到“防晒”领域。既然面霜有防晒霜、防晒露，那么眼睛肌肤也需要防晒。因此，丸美第一个获得了卫生部眼部防晒乳特殊化妆品许可，推出眼睛专业防晒产品。

④嫁接“弹力蛋白”抗皱概念。2007年丸美弹力蛋白眼精华问世，伴随着海量广告“弹！弹！弹！弹走鱼尾纹！”丸美一鸣惊人，弹力蛋白眼精华在全国各高档商场的销量夺冠，一举打破了300元以上单品由跨国品牌长期垄断的神话，仅这一支单品就占丸美品牌销量的40%。

实际上，丸美走的是一条经典的“单品—品牌—系列”稳健的经典开发模式。与“眼部护理产品”的横向开发同步，丸美进行了产品系列的纵向开发，除了眼部护理系列之外，悄然布局了相对完备产品线结构，包括弹力蛋白抗皱、高机能隔离、金沙海蓝防晒系列、巧克力丝滑系列、4D立体造水保湿系列等。

发迹于眼霜，让消费者记住了丸美，成就了丸美早期成功。忘掉眼霜，记住丸美，让各个产品线均衡发展，才是丸美产品力的真功夫。唯有如此，从产品力上直面竞争欧美日韩，才不是一句空话。

3 渠道策略：全通路覆盖

丸美渠道策略是百货专柜、专营店、超市、美容院、药妆一个都不能少！那么在护肤品这些渠道终端，盘踞着哪些品牌呢？百货专柜是跨国品牌的主阵地；专营店是本土品牌的福地；超市洗化开架区提供低端的护肤品；专业线美容院基本上是杂牌军的聚集地。

丸美之于超市，鉴于200～600元以上的较高零售单价，丸美在综合商超KA终端都是以形象背柜形式存在。在这个圈子混迹的以巴黎欧莱雅、羽西、玉兰油、旁氏等跨国品牌为主。丸美之于药妆，属于凑热闹。

丸美起步于专业线美容院，扬名于化妆品专营店。虽然没有数据表明美容院占整个生意盘子多大比例，但是专业线以“培训与服务”见长这种特长，为其跨界到另外渠道，起到了不可估量的作用。

中国市场特有的渠道红利，造就了一大批单品类专卖店，化妆品专营店就是其中的一种。2000年以来，化妆品专营店打着“比百货专柜更平民，比超市更专业”的旗号度过了黄金十年。究其实质，本土化妆品品牌在“百货商场进不去，而超市货架空间有限”的前提下，由品牌商为主推手催生的一个分支渠道。造就了自然堂等名震业界的本土名牌，嗅觉灵敏的日本品牌资生堂、韩国品牌爱茉莉等甚至分别定制副品牌专供这个渠道。

鉴于丸美独有的品类战略，以及较为高端的定位，在专营店这个渠道，本土品牌只和自然堂美素有一些竞争力，其他单价100元以下的本土品牌与丸美相比，根本不在同一平台上。丸美遭遇的仍然是跨国兵团，丸美与资生堂悠莱系列、爱茉莉梦妆系列、日本高丝、巴黎欧莱雅等具有共同的市场目标群体。在渠道利益分配上，丸美比之欧美日韩产品能够分配给渠道商与零售商更多的钱，丸美会受到终端的重点推荐就很好理解了。

随着丸美独具特色波尔多红形象闪耀发光，“袁咏仪与陈鲁豫”双金代言，每年超亿元的广告拉动，产品线的丰满体系结构雏成，铁杆粉丝品牌会员数量的暴增，专营店与其他非主流渠道已经无法适应丸美前进的步伐。显然，挺进化妆品最主流的渠道——百货商场专柜就成为丸美必然的选择。

4 攻坚战：进军百货专柜

丸美认为挺进百货专柜不仅仅是增添了一个终端渠道，而是品牌升级与战略营销的必然体现，增强品牌竞争力一定要进入一线城市的主力阵地。比如北上广地区的百货专柜，不进入这一渠道，产品价值和品牌地位很难得到认可。

“成熟的百货店没有时间培育不成熟的品牌”这是所有百货店买手无一例外拒绝本土品牌进场的理由。丸美在发展的不同时期，从2000年第一家百货专柜在武汉王府井诞生，丸美在百货渠道走过了三个阶段，而其关注点也逐渐从注重铺点转向渠道优化。

丸美刚成立时，目标很明确，就是要进入百货系统这个制高点。由于丸美品牌知名度不高，当时的思路就是只要百货商场给位置就进去做专柜。之后，丸美品牌及其明星单品逐渐获得消费者广泛认可，从2009年起开始调整思路，选择性地进入一些比较大的百货商场，选择的依据就是欧莱雅、欧珀莱、OLAY也有进驻的百货商场。现在，丸美一手扩张一手优化，将淘汰一批达不到丸美统一要求的专柜，集中精力和资源来提高专柜的单柜产量比，以确保丸美在百货渠道的地位。在推广、信息化、形象升级、渠道支持等常规工作进行创新式的探索。

丸美组建了一支终端促销队，全国巡场，给经销商做营销示范。拒绝透支性掠夺式促销，保持市场良性发展已经成为丸美推广主要指导思想。2009年规划引入国际资本新建数万平方米的4C中心（研发中心、教育中心、信息中心、制造中心），并计划投资上千万建立全国信息系统，实现总部、区域营运商、百货专柜、加盟店的全国在线实时数据共享。在各级渠道进行大面积的形象提升，加盟专卖店形象专柜全面升级至2.4 m，对重点客户全线启动4.8 m的形象柜。增加商场专柜，商场专柜扩大至半岛与全岛。八年中本着市场共同投入的原则，丸美从2007年与客户各分摊一半柜台费用，到2008年分摊一半广告费用，到2009年承担一半专卖店人员工资费用，丸美牢牢抓住经销商资源，将客户资源最大化。

在明星产品支撑下，丸美产品自成体系，满足了消费者不同需要。在以产品为诉求的广告拉动下，高端形象持续性的传播，线下推广活动波浪式渗透，丸美逐渐被高端白领消费者逐渐认可接受，而其非跨国品牌的出身也被消于无形。丸美品牌专柜的销售产出得到均衡的保证，单月销售20万～30万元成为常态平台，这组数据也成为丸美同更高端百货采购部进行进场谈判的撒手锏，道路虽然艰难，丸美终究打开了这扇阿里巴巴大门，同时也将更多的本土同行甩得更远。

目前丸美的百货专柜还主要集中于全国二三线城市，以全国各地的省会城市为主，西南、中原、华北、华南等都在丸美专柜的布局辐射范围之内。丸美已经对北京、上海、广州三地的百货终端实行总部自营策略。

5 展望与隐患

（1）高起点。丸美从难度最大的眼部护理品类做起，引领该品类风向标，并且敢于高价定位，好东西就是卖得贵。直至多年以后，国际大腕雅诗兰黛推广这个品类，也不得不考虑丸美先入为主的影响力。

（2）爱拼才会赢。在媒体选择上丸美一直强调“看准就上”，2007年面对专卖店市场的爆发增长，丸美打破长期稳健的市场投入，借助湖南台的时尚娱乐平台，集束炸弹般地全力投入弹力蛋白眼精华广告。在业内企业一般都只拿收入的10%～15%来投放广告时，丸美却拿出当年收入的1/3来投广告。

（3） 知错就改。2008年，声名鹊起的丸美遭遇“出身门”事件，丸美大方承认丸美是地道中国货，靠坦诚与诚恳有惊无险地渡过这次公关危机，将不利影响消除到最低限度， 从广告到传播，从注重知名度到美誉度进行提升。

（4）丸美尚要注意的问题是：从销售占比来看，过去眼部护理与面部护理的比值为5∶5，现在这一比值下降至3∶7到4∶6之间。以前主推明星单品眼霜，现在则是连带洗面奶等面部护理一起销售，以明星单品拉动全系列的产出，看来“不是弱化强项，而是提高弱项”是今后丸美主导思想。这种让渡最可怕的结果就是，眼部护理专家被弱化，而护肤专家整体形象没有建起来。

另外，专业线与日化线是两套完全不同的产品体系，但是对于消费者而言，横竖你都是丸美品牌，这个渠道做促销活动往往会连累那个渠道销售。无疑，这对于丸美品牌是一种致命的伤害，看来需要进行结构优化的不仅仅是具体零售网点的梳理，对于渠道地带甄选策略，到了要考虑做减法的时候了，因为一路走来的丸美其实很清楚，有时候少就是多，小就是大！