多元化企业集团内部控制对策建议

宫 婷

引言

多样而复杂的管理对象是多元化企业集团的特点，因而在管理工作开展当中，局部与整体、个人与集体这两类由于利益而引发的对立冲突并不鲜见，并且其表现形式更为复杂和多变。哪怕是在没有任何利益冲突存在的情形之下，管理者也面临着怎样使决策制定更加科学和决策执行更加有效这两方面的难题。基于此，内控制度的科学设计和有效实施就变得非常必要。因而，笔者认为多元化企业集团可以从下述四个方面出发，着手进行内部控制的完善工作。

一、进行企业治理结构的进一步完善工作

（一）提升建设约束和激励董事会机制的力度

董事会是最终对内部控制工作有效性负责的机构。假如一个企业集团以国有产权为主体，那么董事会就是政府的代表，就是对国有资产进行监督管理的职能部门，而科学的约束机制和激励机制的制定和实行，则起着很好的约束和激励董事的作用。这使得企业集团的价值目标的实现和合规经营与否和董事会当中每一位成员的切身利益紧密的结合在了一起。因而，董事会这一部门的工作积极性和热情才能够充分地发挥出来，进而极大地激发其高度重视企业集团的内部控制建设这一重要的工作。

（二）提升建设分权制衡组织机构的力度

在企业集团的董事会之下设立全面预算管理、投资审核、薪酬考核以及审计等四大委员会。为了达成企业内部审计工作更具独立性并将自身所具有的监督作用充分的发挥出来的目的，应该注重董事会领导企业集团内部审计机构力度的提升工作。除此之外，经董事会主导预算决策、薪酬决策、投资决策等一些非常重大的决策，最终使得经理层与董事会之间的相互制衡机制可以逐步建立和发展起来，使得企业集团可以向良性可持续方向发展[1]。

（三）降低高级管理人兼任董事会职务的总数

国有多元化企业集团治理结构当中的缺陷有些就是由于高级管理人兼任董事会职务总数过多所带来的内部人控制而引起的。为很好地免除这一问题的存在而造成的不良影响，在董事会组成人员的选择工作当中，应该采取的有效措施是尽可能地将高级管理人兼任董事会职务人数减低。上市公司当中的独立董事制度是一些非上市公司可以进行考虑和借鉴的。

二、进行信息生成和沟通机制的有效建立工作

（一）进行收集信息范围的明确

多元化企业集团与单一化的企业在组织结构上相比较而言，前者由于多层级化以及经营的复杂化特点的存在，因而其所处的信息环境更为复杂、多变。相对而言在收集信息工作当中，也要投入更多，基于此，根据内部控制工作的实际目标，来使得收集信息范围的确定更具科学性和合理性，进而使得生产投入也更具经济性和必要性。笔者认为下述六个方面应该是多元化企业集团开展收集信息工作的重点内容：其一，每一项决策制定和执行程序的科学性；其二，确定销售目标依据的充分性；其三，每一类资源投入产出的合理性；其四，使用资金的安全高效性；其五，配置资源的优化性；其六，经济环境发展和变化的整体趋势以及特点。

（二）提升收集与处理信息的力度

收集信息的渠道主要分为外部渠道和内部渠道。外部渠道指的是从媒体网络、市场调查、有业务往来的企业、社会上的中介机构、行业协会组织以及相关的监督管理部门多种渠道进行信息的获取；内部渠道则指的是从专项调研报告、财会资料以及经管资料当中进行信息的获取。除此之外，多元化企业集团还应该通过举报、举报人保护等制度的建立，对企业集团当中的全体工作人员对于举报投诉的参与进行大力的鼓励。还应该通过信息系统的开发和利用来促进多元化企业集团信息处理能力的大幅度强化和提升，通过最新信息技术的应用来达成集成和共享信息的目的[2]。

三、进行责任单位控制力度的大幅度提升工作

（一）进行责任中心的科学定位

多元化企业集团一般是从权力的集中和分散角度出发，来对责任单位的定位进行确定。具体来说，责任单位主要根据是否具有独立法人地位来进行划分。不具有的责任单位，一般被定性为利润中心或者是费用中心，不论是从管理实践上来讲，还是法律上来讲，可操作性都较强，因而也有助于总部有效控制这一部分不具有独立法人地位的责任单位；具有独立法人地位的责任单位，则一般被定性为利润而非投资中心，来施行管理，因而应该应用和法律规范相符合的比较恰当的方式方法。直接指导子公司的投资决策工作，使得总部对于子公司的控制力度得到进一步的强化和提升，在大多数时候也是一种具有倾向性的选择对于承担大量风险的投资者来说。由于集团总部会委派人员来构成下属子公司的董事会成员班子，总部的要求一般会在董事会的决策当中有所体现，因而这是一种可行性极强的方式。

（二）进行全面预算管理工作的实施

通过全面预算管理工作的实施可以有效的促进多元化企业集团预算控制力度的进一步强化和提升。因而应该制定并实施相关的管理制度，在充分掌握自身所拥有的各类生产要素的基础之上，具体包括人财物和技术等，基于企业发展战略，对各个责任单位的每一项收入指标和成本费用指标的确定工作进行指导，进而最终达成将各个单位每一年度的利润目标确定下来的工作任务。值得注意的一点是：集团总部当中的相关职能部门应该直接指导具有独立法人地位责任单位的预算编制工作，落实工作则属于董事会的工作范畴，当预算下达之后，应该对其实际执行的全过程进行严密的监督，借助绩效考核制度的实施，可以使预算约束得到进一步的强化。除了将利润指标、总体收入指标以及成本指标一起纳入设计绩效考核制度的实际工作当中，还应该考虑把一些具有重要意义的成本费用指标或者是单项收入指标也纳入其中[3]。

（三）进行责任单位资金管理力度的强化

具体有三种进行责任单位资金管理力度强化的基本方式；其一，财务公司的成立，多元化企业集团下属的各个责任单位可以和这家新成立的财务公司之间往来资金；其二，结算中心的成立。多元化企业集团下属的各个责任单位可以轻松的经这一新成立的结算中心来达成收付资金的目的；其三，单独资金管理系统的建立。这一新建立的系统，可以达成统一管理与实时监控多元化企业集团下属的各个责任单位资金账户的目的。此外，单位资金集中化管理力度得到强化的同时，也有助于资金安全性的加强、资金使用效率的提升、以及银企、各个责任单位间的对账功能的强化。

四、进行内部控制报告制度的建立工作

公司制的多元化企业集团着手进行审计委员会的成立工作，该委员会主要对董事会负责，具体的工作任务是对内部控制监督程序的设计工作进行指导，并就内部控制执行当中所出现的一些问题，如内部控制工作有哪些阶段性的重点内容；是否有合理保证来保障实现内部控制工作目标；假如不存在合理保证，有哪些原因和完善措施；内部控制环境具体出现了哪几种变化，怎样对内部控制进行重新的设计和执行来对环境变化加以应对等作出定期性报告。如有需要，该委员会可以通过外聘一些专家，将从专家处得到的与内部控制有关的咨询内容和具体建议应用于内部控制工作的完善上[4]。

五、结束语

本篇文章，首先从提升建设约束和激励董事会机制的力度、提升建设分权制衡组织机构的力度、降低高级管理人兼任董事会职务的总数这三个方面对进行企业治理结构的进一步完善工作作了详尽而仔细的探析，其次从进行收集信息范围的明确、提升收集与处理信息的力度这两个方面对进行信息生成和沟通机制的有效建立工作作了详尽而仔细的探析，再次从进行责任中心的科学定位、进行全面预算管理工作的实施、进行责任单位资金管理力度的强化这三个方面对进行责任单位控制力度的大幅度提升工作作了详尽而仔细的探析，最后简要分析了进行内部控制报告制度的建立工作，以期提供一些可供借鉴的实例，促进多元化企业集团内部控制力度的大幅度提升，以此来实现企业的良性可持续发展。