提高现代高新制造企业财务管理水平的思考

黄 渊

制造业是带动我国经济迅速增长、全面发展的关键产业，而且制造业的发展对国内经济的总体发展态势也具有重要的影响。现代高新制造企业，作为实现现代化管理和制造水平，产品又具有高新技术特征的企业，为了更好地发展，提升经济的发展速度，稳固自身的市场地位，获取更多的经济收益，在企业发展战略重新做了定位，在资源投入和管理变革上做了很多尝试，推进基于全面预算的资源配置，深化基于产品竞争的全流程管理，加强面向行动将复杂的经营活动信息进行提取、解构和分析提供决策支持，促进企业的均衡发展。

一、现代制造企业财务管理的作用及发展

首先，现代高新制造企业作为一个全价值链发展的典型代表，生产经营活动已不单纯是制造为主的简单活动，而是涉及到研发、制造、销售、服务、品牌推广等较为复杂的活动，势必需要进行各方面的投入均衡，并有效控制风险，全面预算管理是一个重要的举措。

其次，从现代制造企业的发展来看，以高技术含量高附加值的产品竞争意味着在新产品投入以及产品在市场上的竞争能力至关重要，这也决定未来持续的增长潜力，通过财务管理介入到产品开发过程中，并进行持续的降本或者成本管理行为，提高研发的投入产出。

最后，随着财务管理工作在各项生产活动中的应用和渗透，只有保证良好的财务管理模式运作才有利于企业的信息收集和决策制定，为决策者提供大量的数据，为企业的发展以及决策的制定奠定基础，同时信息化的推进，财务分析具有更好的发展空间。

以A制造企业为例，其主要以低压配电及工控电器、智能仪表、电源电器、变频器、高压电器、建筑电器等设备的研发、制造、销售、产品解决方案和技术服务。在企业的管理和发展中，管理人员较早认识到财务管理的重要作用，因此在企业发展中增加一些新的财务管理手段，逐步建立和完善财务管理体系来适应现代制造业的典型特征，而在这个过程，如何在现代制造业中提高财务管理水平带来一定的借鉴意义。

二、现代高新制造业企业财务管理工作的提升对策

我国现代高新制造企业对财务管理工作中的要求高于其他类型的企业，传统的财务管理要求满足不了企业发展，因此必须要加强对财务管理工作的重视，要有体系性的对策，提升财务管理质量，促进企业的健康、可持续发展。

（一）推进全面预算管理，提高资源配置水平

全面预算管理指把战略计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证战略目标的实现。应该说全面预算管理相当于对企业的发展画了个全景图，资源的配置跟战略目标结合起来，能够更清晰、更准确地去规划企业发展。一个传统制造企业向现代高新制造企业转化的一个重要特征就是要建立清晰的企业发展战略，从而能协调企业经营各个环节的发展重点，而全面预算管理正是建立在战略的基础上对企业有限的资源进行管理和配置。虽然资源配置是整个公司层面的事情，但财务通过主动构建全面预算管理体系，发动公司各个系统和各个层面积极参与到财务主导的预算工作来，从而全过程、全方位和全员参与。作为现代高新制造企业来说，全价值链的特征意味着公司的产销平衡，产品线规划（研发和生产线），品牌推广诸多方面需要平衡，在构建全面预算管理体系的过程中，财务管理在其发挥的作用在：

首先，将战略-经营计划-行动方案用财务的语言进行整合，优化预算流程。根据战略细化经营计划管理，根据企业核心能力明确归口管理部门来实现能力口内的资源分配优化，财务部门根据公司整体指标确定各业务能力口的预算包，实现能力口间的资源分配优化。其次，通过一定的财务管理手段增加预算准确度，增加驱动因素进行预测，通过标准成本和标杆指标对预算准确性进行检验，通过滚动预算即使进行调整，通过预算系统减少手工操作，以预测模型为基础统一预算编制中的基本假设，减少不必要的主观判断。再次，建立以预算责任目标为基础的奖惩机制，对责任中心进行全面的考评，通过财务指标和非财务指标等多种形式的指标，形成综合评价。

最后，要建立全面预算文化。财务部门通过软硬两个手段促进预算文化的确立，利用信息化手段推让系统自动控制预算，超预算的部分无法提交、产出与投入动态配比，同时加强预算文化的宣传，通过年度沟通、月度调整和财务部门通过分析给出的预算建议，让每一个管理者有全面预算的意识，每个决策是否与战略匹配，是否有预算，资源投入后是否能达到预期的效果等。

（二）深化产品竞争的全流程成本管理，提高成本管理水平

1、利用目标成本管理加强研发产品管理和投入产出

在具有高新技术、高附加值的产品中，80%的成本在研发阶段就已经决定，因此在进行全流程成本管理过程中应该对设计和筹划产品的成本进行策划，要对产品的目标成本、可行性、材料预算进行全面考虑，而财务人员可以从财务、成本的视角，设立类似于研发财务BP的岗位，全程参与新产品研发到上市及后续的成本改善。研发的流程包括了需求调研、立项、设计认证、工业化认证、量产五个阶段，目标成本管理贯穿了全过程，从需求调研开始，根据概念初步分解目标成本，到研发的立项阶段根据规格分解目标成本，在设计认证阶段可以进行成本结构的设计、工业化认证阶段的成本改善、量产后的持续降本计划，明确产品设计阶段的成本，使产品设计的成本等于目标成本的售价与企业制定的盈利目标的差额，还可以反向评估研发投入的回报率。

2、利用作业成本法加强产品制造过程中的成本管理

制造型企业成本管理的重要阶段是产品的生产阶段，在这个阶段中可以较好实现产品的功能，因此需要优化产品的生产技术，降低企业生产产品的计算成本。企业可以采用作业成本法来对生产过程中的产品成本进行核算，通过作业成本可以为优化和控制成本工作提供科学合理的数据，细化了产品的成本管理工作，减少了产品在生产环节中的一些不必要的损失，企业在对生产过程中产品成本目标设定过程中，要结合企业自身生产产品的水平和成本，严格把控产品制造过程中的成本。

3、利用估时作业成本法优化复杂化管理成本

作为全价值链的公司经营越趋复杂化，复杂化带来了巨大的管理成本，包括了产品销售后的服务成本、价值链里的辅助流程成本等，而这些成本，都属于无形的成本，而无形的成本更多地表现在时间上的成本，而利用估时作业成本法，建立以估计的时间为驱动的简化作业方程式，评估在哪个环节的成本较高，进而改进作业和正确评估订单、产品的全流程管理成本。

（三）加强面向行动的财务分析，提升决策支持水平

传统的财务分析，更多地是站在企业外部人的角度，根据财务报告进行财务指标的分析，进而提出建议，而对于经营复杂化，传统的财务分析很难提出针对性的建议。而面向行动的财务分析，指通过财务数据对公司过去的财务状况、经营成果及未来前景进行评价，分析的结果需要对公司的经营活动产生指导作用，对经营过程中出现的问题要予以预警，为公司的决策提供具体的行动建议，财务分析不再拘泥于指标数据，因为指标数据往往比较综合，有可能会掩盖局部真相，关注公司政策、经营活动比只关注指标数据更为重要，当了解到实际的经营状况出现异常的情况下，应当放弃指标的分析结果，而是对指标进行分解到具体经营的数据，深入分析。现代企业不断提高的自动化和信息化，更是为经营数据的采集带来了极大的便利性和准确性。

结语

综上所述，作为未来国民经济中坚力量的现代高新制造企业具备了很多典型性的特征，针对这种情况企业必须要加强财务管理，提升企业的管理水平，实现对企业全局管理能力的提升，使企业能够合理配置资源，做好管理的使用和调配，优化成本管理，保证企业的产品竞争力，通过财务分析提升决策水平，促进企业得到更好的发展。