开市客到底能走多远

文/周勇

今年8月27日，美国Costco（好市多）取名为“开市客”在上海闵行区开业。开市客的官网称，自1976 年至今，“以尽可能低的价格持续为会员提供高品质的商品及服务”的核心理念从未改变。上海人也许会关注1498 元一瓶的飞天茅台酒，但他们实际上更有“洋货情结”与“真货情结”。如果只靠超低价与便宜货引流，那就不是Costco 了。

一般认为Costco 是连锁会员制仓储式量贩店，即“仓储批发商业模式”，以下10 个方面体现了Costco 的基本特征。

（1）会员付费：全球会员逾9600 万人。2018 年会费收入达31.42 亿美元，净利润为31.34 亿美元。可见，净利润几乎全部源于会费收入。

（2）消费返利：美国的消费者一开始也不太愿意接受付费会员制度，后来Costco 采取高级会员消费返利方式才绝处逢生，高级会员每年收费120 美元，有2%的消费返点，年返点额最高为500 美元。如果每个月购买500 美元，等于赚回了120美元年费，该措施从一定程度上提高了续费率。

（3）百货超市：与国内大卖场以生鲜食品为主导相比有很大差异，这是一家“品项精选，品类广泛”的百货主导型超市。在3700 个品项中，食品杂货占41%、生鲜食品占14%、硬百货占16%、软百货占11%、附加服务收入占18%。

（4）自有品牌：自从2014 年10 月Costco 进驻天猫国际以来，Kirkland 品牌的坚果、蔓越莓干等产品都有良好的表现，是中国消费者新年最喜欢购买的排名前十食品。Costco 以1/4 的自有品牌商品倒逼3/4 的厂商品牌商品实现了低价。

（5）价格低廉：BMO Capital Markets 研究发现，Costco 线上商品价格比亚马逊要便宜19%，实体店内的价格则能便宜25%。可见，Costco 的商品价格优势非常明显。

（6）简约粗犷：Costco 卖场入口处摆放着巨大的购物车，甚至有顾客推着铲板车购物，没有购物袋，顾客会用废弃的纸箱装商品。开市客官网称：“所有商品均以原装货盘方式运送，并陈列于简单的卖场环境中，这样能更高效地存放及转移商品至销售区域。

（7）商业中心：Costco 有一个被称为“商业中心”的业务，其实就是做“to B”业务，主要是针对小型杂货店。卖场中的“大包装商品”本来就是面向小店的，如今以“大”来展现“廉”已成为Costco 卖场的一大特色。

（8）高效营运：Costco 的商品周转周期平均约30 天，也就是一年周转12 次。2018 年，Costco 以3.63亿美元支撑起1416 亿美元的销售额和961 亿美元的市值，相比亚马逊用67 亿美元运转2329 亿美元的销售额和7995 亿美元的市值，Costco的营运资本效率极高。Costco 的毛利率为13%-14%，沃尔玛的毛利率为25%左右；Costco 的费用率在10%左右，沃尔玛则在20%。

（9）中介公司：有人说Costco其实不是超市，而是无法拒绝的中介。Costco 利用自己的客户资源开辟了“卖车”业务，而且超越Auto Nation 成为美国最大的汽车零售商。早在2000 年它就成立了Costco Travel 全资子公司，提供旅游服务。

（10）金融服务：在美国，Costco 的会员卡同时也是银行卡，它与Citibank 合作发行了联名卡，在Costco 消费可以享受2%的返现。在中国，它与平安银行也发行联名信用卡，可以减免100 元的会员费，在Costco 消费可以享受最高1%的返现，白金卡每年最高返现1440 元。

开市客开业后半天就因顾客太多而被迫停业，在业内引发了广泛讨论。有一种意见认为，超级高的性价比能使内地消费者接受到付费会员模式；而另一种意见则认为，被电商宠坏了的内地消费者不会普遍接受付费会员制。Costco 还是很值得业界认真学习的。付费会员制只是其形，主要聚焦点还是在“选品”与“效率”上。

第一，为顾客选品。在实体零售商被多渠道肢解的背景下，实体店最基本的方针是要用商品去引流，这才是“真道理”。Costco 在美国做到了这一点，这就是给顾客最好的体验。但在我国，很多企业立足未稳就开始“跨界”，结果没多久主业就垮了，副业也没了。做零售的根基是商品，财源来自于忠实的顾客，所以，真正做零售的企业一定是“植物型”的，深挖商品，扎根用户，绝不舍命狂奔，以给顾客提供一个好的体验度。

第二，高效营运。零售业千变万化，但最根本的道理并没有改变，即追求销售、毛利与周转，并控制费用与损耗。因为零售业属于高投入、重资产行业，保本点很高。因此对于零售业来说，扩大销售是降低成本、扩大利润的最好途径。但如果追求高毛利，就会影响到周转速度，结果不仅会占用大量资金，增加货损，而且销售额与净利润也将受到严重影响。但另外五点是值得思考的问题。

（1）中美的生活方式有很大差异。美国人居住得比较分散，几乎没有就近便利的商店，到家服务的成本非常高。而在我国，居住区相对集中，街边店与社区店十分发达，生活上越来越讲究就近便利、新鲜日配。再加上户均人口已经跌破3人，对于这样的家庭结构，大包装商品显然是不合时宜的。

（2）付费会员制模式能够锁定客群，但与我国消费者多样化、多渠道购物的消费需求相矛盾。在互联网的背景下，我国消费者已经养成“免费”的习惯，而且消费渠道选择缺乏“忠诚度”。所以，从这一点来看，Costco 的客群不可能像美国那样做得很大，它只能满足极少部分中国消费者的需求。

（3）经营强项与市场规模之间存在矛盾。自有品牌、进货压价、品类集中、周转快速等都是Costco的强项，但这些强项都必须以经营规模的扩大为基础，否则很难实现强项效应。

（4）美国式的品类结构如果不能及时调整并快速迭代，很容易被消费者所抛弃。某些百货商品虽然对消费者具有一定吸引力，但毕竟不是消费者每日必需的商品，这类商品的周转率较低。而生鲜食品的经营最强调本地化，一家Costco 也很难发挥供应链优势。

（5）跨界业务会受到种种限制。Costco 在美国可以开出500 多家加油站，但在中国可能一家也开不出，即使在中国可以做旅游业务、私人订制业务，但服务更好的公司早已存在，连卖场这个日渐衰落的业态在内地都晚进入了20 年的Costco 恐怕在跨界业务上毫无用武之地。

在外资大卖场纷纷求退的今天，Costco 首店落户上海，也许是“看高”自己，也许是“看好”中国，总之，这是一个极具挑战性的决策。其成败与否，让我们拭目以待。