基于企业生命周期的财务战略研究

2019-12-21 01:21
时代经贸 2019年5期
关键词:时期资金财务

姚 静

针对企业生命周期而言,主要是指企业经历的全过程,包括四个时期,一是初创期,二是成长期,三是成熟期,四是衰退期。财务特征与风险在各个时期都不同,由此导致财务战略定位的改变。所以,在探讨企业财务战略时,必须以其生命周期为基础。

一、案例概述

在A集团公司中,B股份是其核心企业,属于钢铁制造企业,在成立初期便继承了集团公司优秀传统,与集团公司生命周期的演变相同,在初创期,对战略发展规划进行统一制定,加快内部资源重组并优化资源配置。同时采用多种举措,包括充分发挥集团规模优势以及推广先进管理模式等,由此促使集团公司转入高速成长期。

自2008年6月11日开始进行一体化运作,建立与国际规范相符的管理体制,直到2017年12月31日,该集团的累计投资达到了300亿元,同时所淘汰炼钢及轧钢数量共达到500万吨。此外,其主营业务收入达到820亿元,净利润为57亿元。

二、企业初创期的财务战略

(一)财务特征

在该时期,企业的抵抗力非常差,任何时间都极易出现问题,所以对这一时期的企业而言,所应制定的发展目标为通过何种方式得以生存。同时,在初创期所需要投入的人财物数量都非常大,但是只有很少产出,并未树立起企业形象,而企业成功的决定因素有两项,一是产品开发的成功,二是市场开发的成功。所以,初创企业应该加强新产品研制与市场拓展以及产品知名度的提高。通常处于该时期的企业都处于亏损状态,且缺乏研发力,所承受的风险极大。

(二)风险分析

在初创期,企业所承受的风险包括经营风险、管理风险以及财务风险。

其一,经营风险。在初创期,需要开展多项工作,主要是建造厂房、购买设备、研制新产品以及开拓市场等。为在第一时间投入需要的众多资源,企业必须筹集大量资金,其来源为外部资本市场。与此同时,在市场中初创期企业还没有占据一定地位,其信用度较低,导致外部资本市场对其信任感几乎为零,进而大大降低其筹资能力。

其二,管理风险。在初创期,企业规模不大,只有少数员工,通常每位员工都兼具多种职责,该情况不利于明确职责,而健全的管理制度更加缺乏。由于多种不确定因素的存在,导致企业无力对抗环境变化。所以,此时企业多面临的风险极大,非常容易形成缺乏长远意识的短期行为。

其三,财务风险。因为企业刚刚成立,缺乏初始资本,并且累积资本的能力薄弱。因为该时期专业管理人才稀少,随意应用资金,而且尚未针对库存管理及资金结算制定内控制度,与之关联的是资金周转率低,一般都未制定科学合理的资金调度计划。在内部财务管理被轻视的状况下,势必增大资金周转难度。

(三)战略重点

加大对风险投资者的吸引力。处于初创期的企业缺乏市场知名度,尚未建立健全信用体系,其总体价值非常低,市场投资者对其缺乏信任感,导致企业在该时期极难得到融资目的,只能应用权益资本。此外,很多时候都只能通过降低价格对销售进行刺激由此实现收入增加,更为严重的是降价后的产品价格不及成本高,导致卖得越多亏损越大。所以,对于企业生存发展而言,关键是解决资金问题。

三、企业成长期的财务战略

(一)财务特征

随着初创期的结束,企业进入快速发展阶段,也就是成长期,该阶段新产品已成功进入市场,开始拓展销售规模,并且形成主打产品,具备相应数量的现金流及收入,降低了筹资难度。不过,大多为资本性支出,包括产品研制以及生产占有率提高等,所以企业还需大力获取外部资金。

(二)风险分析

其一,具有非常大的资金需求。因为增加了新项目,并且子公司冲动投资,导致资本需求较大。不过,就供应而言,因为当下集团公司所处的时期往往是产品市场拓展期,虽然产生了较大数量的营销资金,但是并未获取相应的现款,进一步加大资金缺口。

其二,盲目拓展规模。拓展规模是很多企业在该时期的需求,进行多样化生产,导致其盲目投资,并不重视提高核心能力,极易陷入误区,降低实力。

(三)战略重点

实现资金运作效率的提高。对于成长时期的企业而言,必须不断提高自身能力,如果只是依赖于财务资本,必定无法实现快速发展的需求。在此状况下,财务必须放眼于长期财务战略,科学合理制定资金筹划,实现资金运作效率的提高。同时,企业应该任何时间都将市场情况作为重要依据,对产品结构进行适当调整,在具有较高效益的主打产品上增多资金。

进入该时期,企业融资的途径呈现多样性,所以,需要从多种融资途径中选择出最佳途径。要使企业加权平均资本成本达到最小,首先必须确保资本结构最佳。所以,企业应该做好资本结构政策的制定,使其处于最好状态,并且充分发挥杠杆效应。另外,加大市场的拓展与维护,因为该时期的产品往往已被市场接受,企业必须在第一时间供应产品,并不断提高服务质量,从而确保产品在市场中所占份额。

四、企业成熟期的财务战略

(一)财务特征

随着该时期的来临,企业的盈利能力处于最大状态,获利水平趋于稳定,缓慢提高业务收入,因为企业潜在扩张能力比较有限,产出多余现金流。在该阶段,企业在市场中的占比以及资源的配置都具有较高稳定性,所投入的资源形成一定规模便可保持相对稳定,在企业资源配置中,人力资源与众多无形资产占比较大,不断提高资源结构的科学性与合理性。所以,几乎所有企业都不断加强改革创新,并且积极实现多元化经管,尽全力延长该时期。基于此,对财务管理提出更高要求,必须做到高瞻远瞩,加强创新,尽可能避免风险。

(二)风险分析

其一,新的利润增长点缺乏。对于大部分企业而言,它们的成立都是由某种产品的生产开始的,在一段时间的发展之后,进入到成熟期,因为众多竞争者进入市场中,导致价格竞争成为应用率最高的手段。随着价格的下降,企业获利水平也有所降低,所以该市场状况对企业接下来的发展产生限制作用。

其二,需要转移管理重点。进入该时期之前,占据市场份额是企业的管理重点,但是该时期应该是关注盈利能力,并且使已达到的销售利润率处于稳定状态。

(三)战略重点

将现下利润率维持于稳定状态。对于今后的增长前景,该时期的企业并没有较高预期,所以股东提出了股利提高的要求。那么企业必须将盈利能力作为战略重点,确保所达到的利润率处于稳定状态。此外,为避免衰退,必须不断创新技术以及拓展市场。

五、企业衰退期的财务战略

(一)财务特征

企业在进入该时期后,大大降低销售额以及利润额,出现众多新产品与代替品,供求大于需求。部分企业逐渐进行资金转移,使其进入其它有利可图的行业,进而企业进入到最后时期。部分企业并未转移到其它行业,主要原因是它们的成本及财务控制等存在优势。由于价格高,降低了企业的盈利能力。由于现金流无法顺利转移,并且融资难度增大,导致财务逐渐恶化。

(二)风险分析

其一,竞争力降低。在该时期,市场竞争越来越激烈,而企业创新能力下降,市场将原有产品淘汰,无法获取较高销售额,且难以研制新产品,大大降低市场竞争力。

其二,增大单位成本。随着销售额不断下降,高额固定成本导致单位成本增加,企业快速陷入亏损。

(三)战略重点

寻求新利润增长点。企业进入该时期后,必须在争抢利润点的同时进行目标转移。首先是新投资点。淘汰获利难度大于竞争加剧的产品,以市场变化为依据,确定新的投资方向,尽可能得以突破。然后是充分应用紧缩信用政策,确保现金的流入。

结束语

综上所述,因为各个企业的实际发展状况以及在市场中的占比都不同,所以其财务特征及战略目标也存在差异,对此,在制定财务战略是必须应用动态形式,企业也应在生命周期的基础上制定财务战略。

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