增强国有企业全面预算管理的几点思考

宋玮

（山东聚源热力有限责任公司，山东 济宁 272100）

一、国有企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理能够通过梳理企业的业务流程、细化预算项目、扩大预算管理范畴、鼓励员工积极参与，充分发挥预算对企业的管控和决策支持作用[1]。企业的领导人员能够通过全面预算管理更加清晰、完整的了解企业的经营现状和发展前景，不同的部门岗位之间也依赖全面预算管理机制更好地展开协作交流，提升综合效益。通过预算的执行反馈与过程监管也能进一步调动基层员工执行预算计划的积极性，提高其工作质量和工作效率。

二、国有企业全面预算管理的不足之处

国有企业当前在进行预算管理时主要存在以下几个方面的问题：一是预算管理观念落后、机制不健全。企业领导者对预算管理不够重视，预算管理工作仍局限于财务工作范畴，没有从企业的发展全局角度进行资源的调配和优化，缺乏专门的预算管理机构，预算管理流程混乱、无序，预算管理制度不够完善，缺少细化的执行标准等；二是预算目标不明确，预算计划编制方法不科学，企业在制定预算目标时没有综合考量企业的战略发展方向，也未对目标做进一步分解和细化，导致目标实际的指导作用不强。在编制预算计划时仍然以增量预算为主，没有结合各项业务特点选择多元化的预算编制方法，导致预算执行过程中存在较大偏差；三是预算执行控制力度不强，过程监管缺位。主要是由于预算支出过程中审批不严格，导致预算随意支出，加上监管不到位，预算管理的权威性难以树立，预算计划流于形式；四是缺乏有效的预算绩效考核机制，预算指标考核体系也不够完善，导致一些部门机构为了实现预算目标故意编制过于松弛的预算计划。而且由于没有对考核结果实施严格的激励奖惩制度，员工的预算管理积极性难以调动，导致考核成效不佳；五是预算信息化程度不足，部分国有企业进行预算管理时主要还是依靠财务软件中的预算管理模块、功能较为单一，无法满足全面预算管理体系的企业管理需求，在一定程度上限制了企业预算管理水平的提升。

三、国有企业实施全面预算管理的有效策略

（一）更新预算管理观念，完善预算管理机制

企业的领导首先要树立正确的全面预算管理观念，全面预算管理相对传统的预算管理来说覆盖的范围更广、鼓励全员参与、全方位控制、全面管理，要求将企业的一切收支活动都纳入预算管理的范畴内，从企业的发展全局制定和执行预算计划[2]。因此，企业的领导必须从这个角度出发积极推进全面预算管理体系的建立，加大对企业员工的宣传教育，提高企业员工的预算管理认知水平，为完善预算管理机制奠定基础。其次，企业要从以下两个方面健全全面预算管理机制。一是要构建完善的全面预算管理组织结构，企业需要成立专门的预算管理委员会，主要负责处理与预算相关的工作，包括预算计划的授权审批、编制调整、监督执行、反馈以及评价等。可通过建立三级预算管理结构强化预算控制约束。第一层级由企业的领导人员构成，负责预算计划的审批、监督与考核工作；第二层级由各职能部门负责人构成，主要负责对本部门日常性的预算项目进行管理，并将预算资料汇报给全面预算管理办公室；第三层级主要由各厂级或班组负责人员构成，负责分解预算指标，执行具体的预算计划，并对预算执行过程进行管控。通过形成严密的预算管理组织体系，确保预算管理工作的高效、有序开展。二是要完善全面预算管理制度，制度体系要涵盖预算计划的编制、执行、调整、反馈等各个流程环节，要有指导性和可操作性。可通过制定配套流程图的形式明确各个环节的具体业务流程，规范预算管理行为。同时建立严格的授权审批制度，强化预算管理行为的刚性约束，定期开展预算会议，通报和总结预算执行情况，对重点的预算项目进行细化的研讨，对预算偏差集中讨论解决方案，将会议讨论结果汇总，上报给预算管理委员会等相关部门进行参考。

（二）促进预算战略协同，科学编制预算计划

企业要制定具有战略导向性的预算目标，将目标进行分解和细化，明确责任分工，落实预算目标管理责任。要科学的编制预算计划，企业的战略预算目标已经决定了预算管理的方向和方式，也就意味着预算计划的编制必须以战略目标为导向。结合企业的实际生产经营状况，在编制预算计划时除了要符合全方位、全过程、全员参与的基本原则，还要确保计划编制的基础数据翔实可靠，以热力企业为例，其经营特点是用工密集化，主要的生产成本为人力和原材料成本。因此，企业需要着重关注这方面的预算指标数据，借助现代化信息技术手段实时详细记录各业务流程数据，并建立多级审核确认制度，确保数据的准确无误。然后要合理的选择预算编制方法，常见的预算编制方法包括增量预算法、零基预算法、滚动预算法、比率预算法等[3]。企业要结合各项业务特点选择恰当的预算编制方法，确保预算执行过程中与各业务环节的有效衔接。

（三）强化预算执行控制，加强执行过程监管

为了强化预算执行控制，企业一方面要严格把关预算资金支出，杜绝资金的随意挪用、占用，加强资金授权审批控制，重点关注预算执行效率，明确各预算责任主体以及该主体的责任落实情况。通过预算执行的跟踪评价和分析预警，及时发现预算偏差，并采取有效措施加以调整。另一方面，企业要加强预算的执行过程监管，改变传统的事后监管模式，将监管重心前移。在保证内审独立性的基础上开展日常预算审计和专项预算审计活动，强化监管的威慑作用，确保预算计划有效开展。另外，还需定期总结预算执行情况，分析各种预算超支现象以及变动调整指标，完善相应的预算外事项调整制度以及审批流程，为今后预算管理工作的开展提供借鉴和参考。

（四）加强预算绩效考核,提高人员参与积极性

在设计考核指标时，要注重财务指标与非财务指标的结合，一般来说，销售等主要业务部门重点对财务指标进行考核，而其他辅助性职能部门则更多考核非财务性指标。考察的内容主要包括预算目标制定的松弛度，是否存在少报收入、多报费用的行为；预算执行的偏差度；预算计划调整次数等。考核过程中要保证公平性和客观性，有据可依、奖惩有度，充分激发企业员工的预算管理积极性。以某热力企业为例，该企业每月都会对各下属热源分厂的生产成本预算管理情况进行考核评价，也专门制定了《能耗指标考核办法》。实行一段时间后不仅有效地激发了员工的工作热情，控制了生产成本，还积极促进了节能减排，作用显著。

（五）加快预算信息化建设，实现系统间数据对接

大数据时代企业能够利用先进的信息化技术对各个环节数据进行实时的监控和分析，可设置预算查询和数据处理权限、多维数据报表、预算审批提醒等功能。同时实时反馈预算执行情况，适时的调整预算执行方案，从而提高预算管理的效率与质量。企业可完善ERP系统的预算管理模块功能，根据全面预算管理的要求对系统进行改进和调整，从起始端的数据录入到数据复核都要设置专职岗位，确保数据的真实、可靠。有条件的企业可开发独立的全面预算管理软件，但需注重做好以下三个方面的工作内容。一是要加强预算管理系统软件与财务软件的数据对接，强化数据的逻辑检验，保障数据的准确性和有效性；二是要加强数据标准化建设，实现业务数据、财务数据以及预算数据的统一，促进业财融合，从而更好地指导预算管理工作的开展；三是要搭建跨系统的综合分析平台和财务共享平台，为财务分析、预算评价与反馈提供强有力的决策支持数据，全面提升企业的预算管理能力水平。

四、结束语

综上所述，为了提升国有企业的经营管理水平、增强企业的竞争优势、确保企业战略目标的实现，国有企业领导人员一定要重视全面预算管理，积极的推动企业全面预算管理机制体系的建设，完善组织结构、科学编制预算、强化预算执行与考核反馈，加快预算管理的信息化建设，全面提升企业的经济和社会效益。