浅析业财融合背景下会计人员的职能转变

赵文军

（博彦科技股份有限公司，北京 100193）

一、业财融合下会计观念的更新

在管理会计的核心工作中，有一项重要内容是“商业与金融的整合”。业财融合要求财务部门成为适应动态发展的现实商业世界的财务部门，而不是像传统的账房先生那样拘泥于记账编表的小天地自娱自乐。一名好的财务人员应该是业务规划师，控制者和培训师，必须具备技术专长、沟通技巧和战略愿景。大多数公司的财务人员和财务部门还有很长的路要走。

财务部门的工作不能仅仅停留在理论层面，他要在现实的市场竞争中，在各项业务的工作实践中进行检验。财务部门面临的最大的问题，并不是财务人员的专业知识技能储备不足，而是没有建立起动态发展的市场理念。传统意义上的企业财务理论过于机械和教条，在当下的市场环境中看，这些传统的理论不仅对企业经营没有贡献，反而影响了企业的进一步发展。因为这些传统理论并不是建立在动态的市场竞争基础上的，而是建立在一种理想化的静态竞争模型之上的。这种通过抽象的理论分析得到的结论，在现实的商业竞争中是很难应用的，更不用说能够切实帮助企业的经营行为。例如，经典的财务理论认为，产品定价可以补偿产品成本——这是一个静态概念，相当于出售未来的短期利润。重新考虑这个问题,如果我们主动降低价格,扩大生产能力,我们可以扩大市场份额和降低相对成本,所以最初似乎是低于成本的价格足以弥补未来降低成本,并使潜在竞争对手大大减少他们的利益,从而稳定他们的竞争地位。

二、成为融入业务的财务部门和会计师

为什么在一些企业和单位，财务部门会受到其他部门的排挤，甚至会被其他部门的同事投诉，产生各种复杂的矛盾呢？要解答这个问题，我们首先应该明确，财务部门与其他业务职能部门一样，有一个共同的目标，那就是为企业或者单位创造价值。明确这一点并以此为前提进行讨论与研究，才能够解答好这个问题。根据企业管理的理论，在公司确定了企业战略目标之后，会根据职能不同划分为不同的部门，并赋予他们不同的职能。但在实际执行过程中，各部门的现实目标可能与企业战略规划中设置的目标并不相同，形成部门目标与整个企业目标之间的偏差。比如说财务部门要确保各个部门遵守企业的各项规章制度，但对各项管理制度的目的与初衷并不负责。技术研发部是为了技术和研发而开发技术，而不考虑为什么要做技术研发，没有真正满足客户的需求。销售部为了销售而销售，但不考虑资金回收的可能性、效率、对企业资金的影响。面对诸如此类的偏差，解决财务部门与商业部门之间矛盾的过程，就是把它拧成一条绳子的过程。企业如何做才能够减少偏差、消减矛盾、促进各个部门之间的合作，实现企业的健康稳定发展呢？本文认为需要从以下两个方面入手。

（一）财务部门和会计师应当懂业务

要解决这个问题，首先财务部门应该成为懂得各个部门基本职能与业务的全面管理部门。目前财务部门与其他部门之间的划分过于机械，界限过于明显——财务就是财务的，业务就是业务的，两者之间并没有用同一种语言交流。财务人员大都是财会专业出身，掌握财务会计方面的专业知识，而对企业的日常经营业务知识和情况了解较少。财务人员可以试着回答几个问题：目前公司的客户主要都有谁，公司的主要竞争对手们是谁，与竞争对手相比有什么优势和劣势，公司所处的行业未来的发展趋势是什么，会面临哪些挑战等等。如果这些问题财务部门的工作人员都不清楚，那么这个财务部门还是停留在传统的财务和会计处理上，与企业的日常业务经营离得太远，并没有真正参与到企业价值创造的过程之中。对财务人员来说并不需要精通业务知识，但是应该了解企业的基本业务情况和市场环境。

目前，企业的财务部门可以分为三类：记账型、控制型和价值型。大多数企业的财务部门都是簿记部门——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账。在管理层看来，这种类型的财务部门价值不大。财务人员也可以问自己：我们给公司带来了什么价值？财务报告也有基本价值，但附加值不够高。在这种情况下，记账型财务部门和业务部门之间的矛盾不会很大，因为虽然财务部有时对业务部门不满意，但基本上是以业务部门为主的。

许多公司已按照财政部内部控制法规的要求进行控制型管理。很多公司在进行内部控制时，目标定位却存在着问题——把实行内部管理的目标仅仅放在遵守规定上面，这对企业的价值创造来说并没有益处。实行内部控制的最终目标是为了梳理、提高企业的运行效率与效果，从而更好地落实企业的战略发展目标。在有的企业，一旦确定了流程和制度，就不考虑具体的情况和市场环境的变化，僵硬地执行固定的制度。在这种情况下，财务部门与业务部门之间的矛盾最剧烈。财务部门应更深刻地认识企业内部控制的作用，合理的分析企业的各项制度与流程，不能为了流程而流程。

企业的财务部门在未来不仅应该是记账型、控制型，更应该转型升级为价值型。企业的财务部门要通过各种手段，努力为企业创造价值。财务部门要为业务部门的经营提供帮助和支撑，参与业务部门目标的设定，公司的组织架构的建设以及业务流程的优化，在内部控制与经营效率之间取得平衡。通过对财务数据的整理与分析，发现企业经营制度经营流程以及各方面管理中存在的问题；通过对市场环境和竞争者财务数据的分析，了解市场的变化，掌握竞争对手的动态，参与到企业长期规划之中。内部控制的管理中若发现有业务部门在实际运转之中偏离战略管理目标，要及时把他们拉回到企业的发展的正轨上来。这样的财务部门和业务部门能够很好地融合在一起，达到所说的业财融合的状态，较好地解决业务和财务之间的矛盾。所以，我们认为企业的财务部门应当主动地谋求从记账型到控制型再到价值型的蜕化和转变。

（二）财务部门要培养整个企业的基本财务思维和知识

本文认为，财务部门重要的职责就是提升各个部门和全体员工的财务知识和能力。当财务部门与业务部门发生矛盾的时候，我们可以发现，很多情况下都是因为业务部门不了解、不清楚基本的财务思维与知识，由此产生了误解带来矛盾。这些情况是可以避免的。财务要成为公司内部财务培训者，向像其他业务部门普及基本的财务知识，确保他们能够顺利地掌握科学的管理流程，参与稳定高效的企业运转。

首先，财务部门应该通过与其他部门的沟通与交流，树立和改变部门形象。在很多人的眼中，财务部门被视为是“账房先生”，仅作为业务支持部门和二级部门做一些基础的流程性的工作。但实际上财务部门不仅仅是一个支撑性的部门，而是公司的核心部门，能够参与公司最核心的战略规划、经营决策、流程控制等管理职能。一个好的公司需要有明确的战略，能够分析开展的业务是否盈利，在决策之前就能对结果进行评估，并且在业务流程之中实行有效管控，这些都是财务部门能够实现的功能。因此，企业要切实以财务管理为核心，财务部门要勇于承担责任，并向其他部门明确传达本部门形象。

其次，财务部门和业务部门要共同开发业务流程系统。很多人认为内部控制、预算管理是财务部门做的，应由财务部门独立完成。但在实际执行中发现，由此带来的问题有很多，这些工作应由财务部门与业务部门共同合作开展。业务部门要充分尊重财务对控制平衡和效率的把控，共同分析研究确定合理的业务流程，满足财务与业务两方面的要求。董事会等企业管理层要对财务部门提供必要的保障和支撑，否则企业的管理流程只会成为“纸上的流程”，公司的各个业务部门在没有约束的情况下运转，将给企业管理带来灾难性的后果。

最后，财务部门在了解业务部门工作内容的同时，应该向其他部门传达财务方面的知识。在现代的企业管理之中，财务管理不仅仅是财务部门的事情，而是公司所有部门和全部员工的重要工作内容。业务人员并不一定需要成为财务金融专家，但要了解基本的财务知识与技能。由于专业方面的壁垒，很多业务人员认为财务是一件非常专业和难以理解的事情，而一些财务人员也以专业自居，对此沾沾自喜。实际上，财务人员应该学会用简单通俗的语言将财务思维、财务知识传达给企业的每一位员工。这方面的能力培养不仅仅是人力资源部门的事情，也是财务部门分内的工作。财务部门的工作人员要不断提高沟通的能力和技巧，努力让企业人人懂财务，人人支持财务的工作。