基于企业内部控制理论的业务外包管理研究

(山东省第一地质矿产勘查院 山东 济南 250000)

业务外包是企业的一种经营战略，也是企业的一种新型管理模式。它通过战略性的利用外部资源来完成传统上由企业内部资源完成的功能或业务。这种业务处理模式可以为企业降低成本，提高资产使用效率，因此越来越多的企业选择将非关键核心或经济增加值低的业务应用此类模式。但由于外包单位即承包方的管理模式、流程控制、质量控制、人力资源管理等环节均与发包方存在差异，为保证项目整体质量，维护发包方声誉，将外包业务管理纳入企业内控管理中显得尤为必要。本文主要基于MN企业的业务内容来分析业务外包中存在的风险和管理方法。

一、内控管理中的业务外包理论

内部控制制度是企业内部建立的使各项业务活动互相联系、互相制约的措施，是现代化企业管理的产物之一。由国家财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》中指出，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。业务外包是基于提高经营效率的一种操作模式，因此是企业内部管理控制中基于业务层面控制中的关键一环。主要是企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给企业以外的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为。外包业务通常包括委托加工、可行性研究、客户服务等。

二、实际操作中的风险点

MN是一家以地质勘察施工为主营业务的企业，企业资质等级高、可承揽业务广，每年签订的承揽合同金额大。为提高企业生产效率、降低财务和人力资源成本，该企业将大部分钻探类业务外包，企业内部业务外包管理制度相对完善，但在多年实际管理中发现，仍存在多个风险点。

(一)承包方选择环节

第一，价格确定不合理。某些承包方为中标，在投标时刻意压低价格，最终低价中标，但在实际施工中经常出现预算不足，导致施工质量不合格，要么返工、延误工期，要么与业主单位因质量问题产生法律纠纷，破坏与项目业主单位的合作关系；还可能会导致发包方超预算支出，决算价格远大于预算价格，项目利润缩水。与之相反，某些承包方利用信息不对称，虚报价格，发包方若不对项目进行可行性论证，核实其价格的真实性，同样会使企业蒙受经济损失。

第二，利润率预估不充分。根据以往项目经验，MN企业施工类项目的利润率一般预估为8%至10%。该企业是一般纳税人，勘察施工类项目一般向业主单位开具税率为9%的增值税专用发票，但承揽方大多是小规模纳税人企业，只可代开税率为3%的增值税专用发票，或只能开具普通发票，仅增值税税额差就达6%或以上，加上附加税、材料费等其他费用，外包业务部分利润率就严重偏低。

(二)项目施工环节

第一，对承包方监控不严。钻探类工作工期较长，因工艺及地层结构不同通常需要几个月或一年；由于施工技术要求，钻机24小时不停运作，发包方项目负责人不能一直在现场进行监督，不能随时发现问题并要求整改。另外，钻探用套管等材料需埋入地下，若承包方使用质量不合格的材料，使用后也较难发现材料瑕疵。

第二，资金到位不及时。钻探类外包项目多为垫资运作，即项目业主方按施工进展拨付资金，MN企业在签订承揽合同时对合同相关条款的修改权限较小。但同承包方签订外包合同时，由于钻探工作的特殊性，合同会约定在钻机进场后、施工开始前，发包方要向承包方支付柴油费、材料费等费用。若业主资金拨付不及时，极易造成MN企业的资金压力。

(三)项目验收环节

项目验收易留隐患。含钻探工作手段的项目多为矿产勘查或地热资源调查，此类项目验收时需对钻探取出的岩心岩样进行分析或对地下水温度、井深进行测量，判断是否符合项目设计要求，是否存在泄漏可燃气体等风险。若验收人或评审人员把关不严或存在舞弊行为，会造成不合格项目通过验收，不利于后续矿产开采或地热资源利用等工作的开展，也会造成安全隐患。

三、业务外包管理控制措施

(一)严抓业务外包制度执行

MN企业专门制定了《项目委托工作管理办法》，办法对项目委托工作流程、审批权限、合同签订等内容作了明确规定。企业应参考此做法，一方面完善制度制定，另一方面在实际操作中加强制度落地，严格按照工作流程开展工作，充分发挥关键部门、关键人员的管理职责。定期对制度执行情况进行监督考核，对不执行制度或审核不严的人员和部门要予以相应的处罚。

(二)严把项目招标工作质量

国家发展和改革委员会于2018年出台了《必须招标的工程项目规定》，规定中明确施工类、材料采购类等项目必须招标的金额要求，企业应按此标准采取公开招标或邀请招标的方式选择承包单位。按规定流程组织招投标，组建评标委员会，根据投标方报价一览表和投标文件等资料综合评定确定中标单位。此外，企业应当建立科学的承包方评估和准入制度，企业内部可根据承包方的资质水平和以往项目质量确定合格承包方名单，并对此名单进行动态管理。在综合考虑内外部因素，确定合理的外包价格后，优先在合格承包方名单中选择资质高、业务强、经营正规的合作单位。

(三)严审签订合同条款

一方面在签订承揽合同时，要争取谈判机会和修改合同的权利；另一方面在签订委托合同时，尽量由我方起草合同文本，争取使用制式合同。此外，在合同审批环节，企业的质量、经营、财务、审计、法务等部门要各司其职，根据各部门职责范围对项目质量、付款节点和比例、发票税率、争议解决等重点内容进行逐条审核，最大限度地维护发包方的权益，减少垫资金额、合理控制利润率、保证项目质量。

(四)严控预算执行管理

项目开展前要认真编制预算，做到各项费用标准明确、不漏项；对项目使用材料要及时备料；施工过程中做到科学施工；项目预算内支出要严格按照费用审批流程支付，预算外支出要审核费用的真实性和合理性，必要时可要求申请人出具可行性报告；项目进展中如遇重大变化如地层条件与设计差异较大可适当调整预算。

(五)严格工程监理制度

本单位专职监督员进行现场监督，或利用电子信息手段要求承包方定期发送现场视频资料，以做到实时监控，及时发现施工问题并要求整改。此外，还可以委托经过招标等程序确定的监理单位对承包方的施工质量、工期、进度、安全和资金使用等方面实施监督。同时也要关注工程变更问题，合同中要明确约定未经发包方书面同意，承包方不得随意对施工内容进行变更，如确需变更的，应当按照规定的权限和程序进行审批。

(六)严保项目验收效果

企业在收到承包方的工程竣工报告后，应当及时编制竣工结算，邀请各部门对决算内容进行集体审核。收集、整理项目施工各环节的文件资料，组织技术、经济等各方专家对施工现场和技术资料进行评审，必要时可聘请外部审计机构实施竣工决算审计。对未达到设计要求的施工项目，不得办理竣工验收手续，并要求在限期内进行整改，且整改的相关费用由承包方承担。

新一轮技术革命给经济社会带来深刻变革，也为业务外包模式带来新机遇，企业业务结构的优化、产业链的延伸、价值链的提升，促进了外包质量和内涵的不断提升。以MN为代表的地勘行业，已不再将业务外包的范围局限在钻探类项目，样品检测等利润空间小的业务也逐步外包给专业机构处理。业务外包模式的充分运用使企业更加专注于核心业务的发展，大大提高了企业核心业务的竞争力。它作为内部控制中的一环，管理有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败。因此发包企业必需在发包前、施工中、验收时等各环节把它作为企业内部控制中的一项重要工作认真管理，这样才能使这种模式在激烈的市场竞争中充分发挥正向、积极的作用。