民营医院集团财务集权管理分析

吴淑春

摘要：民营医院集团在对待子公司财务管控的问题上，常常纠结于分权与集权的选择，但更多的时候是倾向于集权式管理。诚然，集权式财务管理在组织内部的资源调配，资金规模效应上可以获取更大的收益，但在具体实施上也存在一些问题。本文就民营医院集团的集权式管理，谈一些粗浅的看法。

关键词：民营医院;财务管控;集权管理

在中国随着二胎政策的放开和老龄化步伐的加快，国家对民营医疗行业的鼓励政策和措施陆续出台，越来越多的民营医疗集团如雨后春笋般出现。民营医疗集团主要通过新建、收购、合资等方式进行扩张。但是各分院的产权关系、发展程度、业务开展方向的差异也使医院集团内部的组织关系比较复杂，对分支机构的财务管理是集权还是分权大家也是各执一词。在实践中，医院集团领导班子考虑控制权和代理成本等因素，为了实现集团内部资源更好的共享和调配，统一发展战略，往往更倾向于选择集权式管理。毋庸置疑，集权式管理在实践中，容易构建稳定的组织秩序，从而能够快速贯彻实施集团整体的战略目标。

一、财务集权管理的通常做法

集权式财务管理，其财务管理权限由集团统一筹划，将财务管理的决策权高度集中在集团的运作方式，通过建立有序的运行机制、激励手段、对子公司的经营进行全面、统一、高效的管理和监控，发挥集团的整体优势，从而达到资金的规模效应。其具体管控形式主要通过财务结算中心或由集团派出财务机构等方式，也有集团公司成立结算中心的做法，将各子公司的投资权、财务管理权限、融资权高度集中，执行统一的会计政策和核算制度，通过对子公司财务人员的统一管理，实现集团对各分支机构的财务进行集中监督控制。

二、财务集权管理的优势

对于医疗集团公司，财务集权管理有如下优势：

（一）有利于医院集团整体战略目标的实施，决策效率比较高，执行效率也比较高，能够迅速贯彻实施，有利于各个成员医院统一前进步伐。

（二）借助于医院集团的规模效应和品牌效应，医院集团在融资、采购、资源调配等方面对外都享有较高的话语权，可享受较大的优惠，如降低集团公司成员的采购成本和资金成本。

（三）有利于迅速识别经营风险和降低财务风险。近年来，国家对医疗安全、医保制度、税收改革等都出台了一系列的政策，影响深大，对民营医院的合规经营和规范提出了更高的要求，民营医院集团可以借助内部专家的专业能力尽快做出应对措施，以达到规避风险的目的。

三、财务集权管理存在的问题

民营医疗集团的财务集权管理在有上述优势的同时，也存在着相应的问题：

（一）决策权高度集中，容易出现“一言堂”的情况，削弱子公司的经营自主权，经营效率低下。财务集权下的子公司往往依赖于集团领导班子或某个实际控制人的个人意志，决策者获得的信息不完整或者不准确，做出的决策与实际的业务情况不相符，出现决策失误的风险较大，同时因其在做出决策的时候未能考虑周全，这就容易出现决策朝令夕改的现象，失去了决策的权威性与严肃性。在面对瞬息万变的市场，公司往往容易失去发展的先机。

（二）在公司的业务处理过程中，财务审批流程繁琐，工作效率低下，容易造成浪费人力物力，母子公司权责不清晰，人浮于事。在财务审批流程设计上，对子公司的管理权限设置的较低，大部分审批流程都要经过集团公司，或者对于同一业务流程的不同节点没有加以整合，导致流程重复、审批效率低下，与此同时，管理责任上移，使子公司管理干部的责任分散，被动执行，动力不足，实际管控形同虚设。

（三）财务工作重视传统的核算与数据统计，无法深入子公司业务当中，对子公司财务监管作用和业务支持被削弱。因为集权式财务管理的需要，大部分重要岗位的财务人员都是由集团公司选派，其人事、薪酬也都在集团公司体现，并相对独立于子公司，子公司财务人员为了应付集团公司分派的工作任务，无法分出更多的精力履行子公司本身的财务管理职能。

（四）预算管理工作未落到实处。集权式财务管理的预算管理工作虽然得到重视，但是预算目标的下达往往依赖于集团公司的“发号施令”，以集团公司的意志来编制，为迎合集团公司管理层的需要，完成集团公司下发的指标，子公司没有根据公司自身的实际情况来进行年度预算编制，编制预算的时候往往是应付了事，预算目标的设定及分解缺乏科学的依据，甚至预算指标会被随意调整，使预算工作流于形式。

（五）公司的绩效考核缺乏有效的约束和激励机制。考核指标重视“数量”，忽略“质量”，重视“短期”，忽略“长期”，绩效考核指标单一，没有能够做到全面综合考评。职业经理人往往更多关注于任期内短期目标利润的达成，对于非任期内、会影响自己目标达成的历史遗留问题不关注。

（六）审计监督机制和评价体系不完善。集团公司没有建立完善的审计监督机制，对内部审计的定位不清晰，内部审计部门的权限不充分，使得内部审计范围和内部审计的职能受到限制，无法充分发挥内部审计部门在整个监督体系中的作用，使得内部审计工作流于形式。在实际工作中，往往内部审计部门只有“发现权”或者“建议权”，而没有“处罚权”或者落实处罚权，内部审计的权威受质疑，往往使后续的整改工作陷入被动状态。

四、分析及建議

（一）民营医疗集团应该审时度势，在财务管理上实行集权管理与分权管理适当结合，主要表现在财务授权的程度。对于日常活动的财务管理权限进行下放，而对于关键、重要财务事项的决策权则统一到集团中心，并根据各个子公司的产权关系、发展阶段、业务开展情况、内部管理的综合评价，在保证可控的前提下，将决策前移、下移，减少决策在时间和空间上的延迟。这样做的目的是保证集团公司对各子公司的控制，又能保证各子分公司能够有相对的自主权和灵活性，提高流程效率和对问题的响应速度，也能让医院结合当地的情况做出不同的判断和决策，培养子公司的积极性和责任感，提高整个医院集团的综合竞争力。

（二）民营医疗集团应该完善内控制度，通过梳理业务流程和作业标准并加以整合，提高流程效率，实现高效协同。梳理集团内部各项业务流程，明确各流程节点负责人的权限，识别关键控制节点，对于重复的流程节点进行删减整合，在可控的前提下，达到流程精简并优化。在实际运行当中，流程标准也不是一成不变的，在运行当中，根据业务开展情况，定期或者不定期的修整发布，同时加强对执行者的培训，以防因执行者的理解不同，造成流程标准未得到贯彻执行的情况。

（三）民营医疗集团应该重视财务岗位的管理职能，引导财务管理人员深入业务当中，充分发挥财务岗位保驾护航的作用。当然前提也需要对各子分公司财务负责人的工作有充分的认识，分配到子公司的工作應具有严肃性，避免随意调整的情况，并借助信息系统进行数据收集与统计，减少低附加值的财务工作。在实际运营当中，可考虑建立医院集团的结算中心，降低资金使用成本，提高资金安全是医院集团的核心和命脉，建立集团结算中心，实现资金的集中管理，通过统收统付有效降低资金成本，提高资金的使用效率。

（四）要实现对医院集团的全面预算管理。制定完善的全面预算管理制度，根据集团公司整体的发展规划，通过自下而上、自上而下相结合的方式，制定子公司及医院集团的各项预算指标，指标的确定应通过科学合理的测算，具有可执行性，一经确定，不得随便变更，确保预算的严肃性，并与绩效考核相结合。

（五）完善医院集团的绩效考核体系。行之有效的绩效考核体系，才能调动所有员工的积极性。考核的实质就是要结合各分子公司内部的实际情况，建立全面、公平、公正的考评体系，指标设定既要重视短期利润达成情况，也要考虑长期的战略指标，防止职业经理人短期机会主义行为，同时，除了对利润进行考评，也应综合考虑对过程、对其他综合性指标进行考评，建立全面、长期、有效的激励机制。

（六）强化内部审计监督体制和评价体系。内部审计通过审查和评价组织内部经营活动的适当性、合法性和有效性，用于促进整个组织目标的实现。对内审工作及其职能应有清晰的定位，独立性是基本要求，并应有合理的授权、树立其“权威”，以便工作的开展。建立行之有效的规范系统，充分发挥内审的作用。

五、结束语

集权式财务管理有利也有弊，事无绝对，医院集团根据实际经营情况，视所处阶段和发展战略，在具备实施的条件下选择适合自身发展的管理模式，且管理模式并非是一成不变，需审时度势，进行全面、细致规划。

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