基于电力体制改革下国网基层公司成本管理与控制问题初探

赵莹

摘要：为了进一步满足人们日益增长的电力需要，以及促进我国电网企业发展，提升企业竞争力，我国近年来则加快了电力企业改革的力度。伴随着电力企业改革的不断深入，尤其是现代企业制度在电网企业中的不断确立，使得电力企业的成本管理与控制拥有了前所未有的压力。当输配电价格由政府决定时，电网企业的利润空间则会得到很大压缩，如果要最低程度的减少对企业利润的影响，则成本管理与控制则为重中之重。

本文通过阐述成本管理与成本控制的相关基本概念和行业应用情况，结合国网基层公司的实例和数据、电力体制改革和企业内部实际情况，指出了成本管理与控制存在固定资产成本较高、忽视全过程成本管理和人员成本管理与控制意识薄弱等问题，并深入剖析其问题成因，提出强化意识、利用全寿命周期成本方法、成本费用控制精细化等措施，以加强成本管理与控制。

关键词：电网企业;成本管理;成本控制

一、国网基层供电公司成本管理现状

购电成本，是指本公司按照公允价格从发电企业或者其他电网企业购入的用电而支付的费用以及依法缴纳的税金。主要内容是购入电力费。

输配电成本，是指在输配环节输送和配送电能所发生的全部成本费用。通常包括输电费、人工成本、折旧费、可控费用以及不可控费用等。

可控费用，是指在成本控制中可以通过良好的运作向有利方向发展的费用。在电网企业包括非生产大修、营销投入、科技开发、生产大修和福利费等。

非可控费用，是指无法进行人为控制，有固定标准的费用。例如有的省电力公司规定，对电网生产设备日常检测费用为电网生产设备资产原值的3‰;考虑到计量、通讯资产单位价值较大、维修频率较高，对计量、通讯资产按照资产原值的3.5‰核定电网生产设备日常维修费用。

二、成本管理与控制存在的问题

（一）某方面成本有较高的超支和增加

表1中提供了国网某地市公司2014年成本完成情况。本年完成数与上年完成数为公司实际数据，本年完成百分比、上年完成百分比和变动情况为计算得出数据。

利用财务分析中的垂直分析法和成本分析中的比较法，由表1可以看出，电网企业人力资源众多和技术规模大的特点导致人力资源成本较高。企业人员工资在2014年占到全部成本的24%，比上一年还有所增加。电网企业的输变电设备的资产数目大，其专用性和排他性导致电能产品中固定资产折旧费和维修费比例很大。可控费用由下表详细列出。

表2中提供公司2014年可控费用执行情况。预算数与执行数为公司实际数据，预算百分比、执行百分比和变动情况为计算得出数据。

由表2可以看出，生产大修费用超支比例较大，而日常运维费用占总可控费用比例较大。因为电网企业属于资产密集型企业，资产购置、维修护理折旧成本占有很大比重，在前期不注重全寿命周期成本的前提下，公司在前期投入的时候对后期维护运行成本缺乏考虑，导致后期运维成本增加。

（二）重视前期、忽略后期成本管理

本公司很大的问题在于没有对电网工程、电力运输工程进行全过程的综合成本管理，受到传统的成本管理观念的潜移默化，只注重某一环节或者进出厂物资等较明显的成本管理环节，通常将可控成本的管理重点放在资产购置之后运营维护上。通常管理层认为，折旧费属于不可控制成本范围，在控制成本方面往往考虑进出厂的物资管理，之后的重点则放在管理费用。这种观念往往没有用全寿命周期的角度、战略性和全局性的角度看待成本，没有用系统的视角来分析成本问题[1]。

在企业的规划设计和工程建设阶段是源生性成本，而在资产运营阶段属于派生性成本，源生性成本所占比例较大，约为企业全寿命周期成本的70%，派生性成本占30%。因为占有比较大的比例并且源生性成本的多少直接影响到派生性成本，所以企业成本管理重点多放在源生性成本上。殊不知，对派生性成本的管理也属于比较重要的环节，虽然派生性成本大部分属于固定成本，但依旧有可控空间。

（三）各部门协调性差，积极性受到影响

由表3、表4可以看出，每个部门的成本支出都完成了全部的预算，没有进行成本节约和控制，对于成本管理和控制方面，各部门积极性并不高。在非财务部门的各个部门的成本管理上，管理人员往往会忽视成本方面的管理，成本管理的意识十分淡薄。在公司运营过程中，各部门人员把重点放在如何不把成本超出预算，而并没有把成本控制考虑在内，全部完成预算即完成任务。各部门人员仅仅把完成成本预算工作为己任。比如，营销部把广告投入、宣传多样化以及设备维护视为重点，以保证电费的及时收缴，但在这过程中却忽略了关于收费成本问题[2];而财务部则把重点放在如何节约成本上，却有时会忽略企业的经济利益，导致对企业战略的支持不足。各部门缺乏统一性和全局性，没有站在整个公司的角度看问题，缺乏成本管理积极性。

三、成本管理与控制问题解决对策

（一）强化基层成本管理意识

首先，自电力体制改革后，企业要摆脱国有企业长期处于计划经济体制之下的弊端，改变“大锅饭”的思想，普及电力体制改革新情况，树立經济效益意识。其次，企业目前处于自负盈亏的状态，要想提高利润，就要控制成本，注重长远利益。同时，要建立严格的奖惩机制，覆盖各个部门，使每个员工参与到成本管理中并得到切实的奖惩。再次，要向全员普及最先进、合理和科学的成本思想，注重“事前”成本管理。最后，加强成本管理队伍建设，提高团队合作意识和提高员工素质，培养出一批专业的成本管理人员来带动全体员工“开源节流”。

（二）利用新方法进行全周期成本管理（LCC）

成本管理目标首先必须是全过程的管理，不仅是在于控制资产的生产成本，而更应控制资产寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当资产的寿命周期成本得到全过程的有效控制，成本才会显著降低，只有如此才能真正节约全社会电能资源。所以运用全寿命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）的方法能很好地对资产成本进行全周期管理。该方法着眼于投资成本和制度成本的控制，将总成本分为制度成本、作业成本和战略成本三个阶段。三个阶段紧密结合，不可分割。

可行性分析：首先，公司作为技术资金密集型企业，资产具有运行成本高、初始投资高、使用时间长等特点，具有LCC的广阔前景;其次，电力作为电网企业的产品，具有不可储存性，公司作为国有企业，人数众多人员素质高也为LCC提供了管理基础。

（三）成本管理制度与体制的改革

健全全面预算管理体系。建立科学合理的成本目标，既要适应企业的外部环境，又要符合企业成本管理的内在要求，必须从实际出发，实事求是，坚持以市场为导向，以经济效益为原则;改进预算编制，管理企业中长期滚动预算，使预算有弹性;加强预算编制环节的考评，酌情考虑员工的自身素质与完成度，同时鼓励员工积极参与，调动积极性。

建立刚性成本预算制度。刚性的成本预算制度。该公司目前运用的是标准成本法，刚性成本预算制度有利于强化成本目标和预算的作用，有利于对各部门成本完成情况进行控制，也有利于对成本完成情况进行奖惩。

建立适当的成本管理评价体系。将各个部门的成本管理成果与绩效、工资挂钩，以调动员工积极性。各部门考评应以可控费用作为主要考评依据，对最后节约剩余成本对员工进行奖金或福利返。

（四）成本费用控制精细化

首先，对于成本费用要进行精细化控制，最基础的是建立企业的精细化成本控制机构，其次，对于成本费用的可控性分析。从各成本费用可控度来说，对于该公司，购电成本受供应商的约束和国家电价政策的限制，不具有可控性;人力成本包括取得、开发、使用、保障和离职成本，人力成本发生期间可通过科学化的管理和激励政策，以及科技的替代性而发生改变，因此具有可控性;电网的运行检修成本属于质量控制成本，取决于资产的初始投入质量与检修策略，因此具有可控性;其他管理费用包括办公费、业务招待费等，依赖于企业的日常经营活动和业务流程，与企业领导层管理行为联系密切，具有可控性。

四、结论

为了满足我国电力体制改革和供给侧改革的需要，更好的融入现代化管理，提升利润，提高电网企业的市场竞争力，成本管理与控制问题一直为广大电网企业管理者所关注[3]。本文通过对国网基层地市供电公司的成本管理与控制现状和特点进行阐述，对该公司成本管理与控制所存在的问题进行分析，提出了一系列解决成本问题的有效措施。本文主要做出了以下结论：

首先在成本管理与控制方面所面临的挑战主要有原材料价格的上升，外部电力体制改革和内部利润的压缩，这导致了成本方面出现了种种问题：某方面成本有较高的偏重;重视前期、忽略后期成本管理;各部门协调性差，积极性受到影响;成本考核監督系统不完善等。主要问题集中在成本处理、人员意识和制度不足上面，这些问题导致公司在成本管理控制上举步维艰。

其次，针对上述问题，本文分析了导致其问题的原因，主要有：预算管理制度不足;对资产缺乏全周期的管理;基层成本管理意识薄弱等。而针对于这些问题，本文也提出了可行的解决方法：优化设计，加强生产过程管理;运用全寿命周期成本方法;改革成本管理制度与体制。这些措施比较有针对性，同时也涵盖了问题各方各面。

最后，对于如何进行成本控制即成本节约，需要的是一种有效可行的实际方法，本文进行了部分成本费用控制方法的详细阐述，具体包括人力成本控制、能源动力成本控制和质量成本控制。

参考文献：

[1]何章姐，陈娜，张根文.电力企业财务管理存在的问题及对策研究[J].黑龙江科技信息，2012 （1）.

[2]潘敏.电网企业成本控制问题与对策[J].吉林省电力公司，2013 （22）.

[3]Peter Smith.Global Professional Standards for Project Cost Management.Social and Behavioral Science.2016.