电网企业基于人岗匹配机制的探索与实践

国网江苏无锡供电分公司 华越 倪骏

实施背景

在人力资源管理中，岗位是企业战略目标任务分解的最小单元，员工是支撑战略落地实施的主动性资源，两者相辅相成，缺一不可。在大力推行内部人力资源市场建设，优化人力资源配置的过程中，只有实现员工与岗位的科学合理匹配，才能使员工通过价值贡献将人力资源有效转化为人力资本，形成企业战略目标达成的核心竞争力。

构建紧密耦合岗位的人岗匹配模型，旨在：最大限度地发挥人力资源潜能，建立内部人力资源市场常态化运行的准则和标准，实现“人尽其才、物尽其用”，达到员工工作价值与企业综合价值的最大化；深化人岗匹配结果应用，并以此为纽带，实现人力资源管理体系各模块间的相互协调与有序运转，推动人力资源一体化运行与集约化管理。

内涵和主要做法

按照“岗得其人、人适其岗”的原则，根据员工个体间的素质差异将不同的人安排在最合适的岗位上，做到“人尽其才、物尽其用”。坚持以岗位胜任能力模型为基础，通过开展员工能力素质评价，实现员工与岗位的最佳契合，从而使人力资源得到高效利用。

知岗：构建人岗匹配模型

1.提取能力项目，形成模型框架。

采用关键行为事件访谈法、德尔菲法及问卷调查法，全面收集基础数据资料，作为素质能力项目提取的依据。选取基层单位领导、专业技术专职、班组长代表作为访谈对象，按结构化访谈提纲，请被访谈者结合自身认识和理解，如实回答以下问题（见表1）。

根据访谈结果，将所有涉及与个体能力有关的行为描述全部列出，并依据Hay集团1996年版的《胜任力分级素质词典》对关键语句进行解码研究，形成素质能力项目库。

组织由人力资源管理专家和专业技术专家组成的项目团队，对素质库中的能力项按重要程度、行为频率进行素质能力排序，在遵循“20/80法则”的基础上，删除明显不属于胜任素质的项目，仅保留关键解释权的能力项目，并确保各能力项相对独立。经过整理、汇总、讨论，依据“冰山模型”结构对能力项进行分类，最终形成由显性能力素质和隐性能力素质两个模块，由显知显技、通用能力、专业能力、职业素养四个维度组成，总计27项素质能力的人岗匹配模型框架。

表1 班组长关键行为事件访谈提纲

2.描述行为等级，界定胜任标准。

基于行为事件访谈结果，采用德尔菲法组织专家团队对各能力项进行定义及关键行为等级描述。该方法要求专家团队成员采用背对背方式提出自己的意见，相互之间不得沟通讨论。经过不断重复、提炼，使结果趋于一致，最终获得具有较高水准的集体判断意见。其中，能力项的关键行为等级描述具体体现了能力项所需行为特征在知识、方法、技巧等方面在广度、深度和难度上的逐级递进。表2以“问题分析与解决”为例，清晰界定了该能力项的定义内涵，并具体描述初、中、高级行为的特征与区别。对于不同职位以及相同职位不同职级的岗位，胜任能力所需的关键行为与责任大小、管理幅度项对应，不同层级岗位对应能力行为等级原则上由低级到高级要求递进。

表2 能力项定义与行为等级描述举例

表3 班组长“问题分析与解决”胜任力标准

结合班组长岗位的工作职责和任职资格条件，以现场访谈为依据，通过横向比较、纵向分析，集体讨论确定变电运行班组长岗位的胜任力标准（表3为班组长在“问题分析与解决”能力项上的胜任力标准）。

知人：开展人员能力素质评价

1.组合测评方式，覆盖各项能力。

根据人岗匹配模型，结合各类测评工具与方法的特点，有针对性地匹配合适的测评方式，有效地将高潜力人才从人群中识别出来。为此，专门设计、开发相应的测评工具，形成了班组长素质能力评估矩阵（见表4）。

表4 班组长素质能力评估矩阵

从矩阵中可以看出，冰山模型中显性素质能力可通过个人基础信息采集获取，工作态度和岗位履职则分别可通过360评价与绩效档案获取；隐性素质能力因重要程度高、辨识难度大，每一种素质能力需要采用两种或两种以上的手段综合测试，才能确保评价结果的有效性和可靠性。

最终计算测评分数时，根据胜任力评价赋分表逐一进行打分，并综合考虑各工具、各能力项的权重比例，可汇总得出每位被考评者的综合得分以及各能力单项得分。

2.设计测评方案，贴近工作实际。

为显著提高人员素质测评的有效性，需因地制宜进行测评工具开发及测评方案设计。通过访谈法和台账资料法，全面收集班组长主要职责、日常工作内容及典型事件案例，为编制变电运行专业个性化测评题库作充分准备。

结合每项测评工具的特点，开发、设计过程坚持贴近实际、高效可行的原则。其中：笔试内容涵盖变电运行专业知识和技能，在出卷组题时，根据需要对各种能力项和题型进行合理搭配；无领导小组讨论选择各班组中广泛存在的问题作为讨论议题；情景模拟参照班组实际场景进行设置，并选取班组长日常工作中的某一任务项，现场进行角色扮演，模拟班组长的现实表现。

匹配：深化人岗匹配结果应用

1.甄别选拔人才，优化人员配置。

在人员素质测评各环节中，专家评委依据相应的素质测评打分标准，完成对被考评对象全方面的考察。通过整理、汇总每位被评价对象在每项能力上的测评得分，可以清晰地看出所有被评价对象测评得分的综合排序，以及在各能力项上的优劣势。

表5 变电运行班组长后备人员素质测评结果

表5以“变电运行班组长后备人员素质测评结果”为例，具体展现了12位被评价对象在4个能力维度、27项能力素质上的得分情况，以及按能力项权重比计算可得的综合评分结果。

按照被评价对象素质测评综合得分排序，兼顾个人单项能力优、劣，从岗位工作特性需求出发，有针对性地甄别选拔合适的人才，将最好的资源放到相应岗位上，用人所长、优化配置，促进内部人力资源市场有序、合理流动，激发市场活力。

2.查找能力短板，促进发展提升。

通过全方位、多样化的测评，不仅可以得出被评价群体的排序结果，还能进一步形成每位被评价者的个人测评报告。在图1示例中，被评价对象的显知显技、职业素养直接从信息系统获取，专业能力以专业笔试进行考察。报告集中对通用能力进行解释说明，通过采取雷达图方式，直观体现被评价者在各项能力上的得分，并以具体行为描述，使员工个人清晰地掌握个人优势以及需发展的能力。

个人测评报告的作用在于：它能够帮助员工寻找自身素质能力存在的优缺点，从而使其明确自我提升的方向，同时也有助于公司帮助员工制定个人发展计划，并配套开发、实施针对性的培训项目。

实施效果

促进人员有序流动，激发内部市场活力

通过人岗匹配，科学诊断员工综合能力素质和人岗匹配度，有序引导员工合理流动，做到“人尽其才、物尽其用”，实现人力资源优化配置，充分激发内部人力资源市场活力。

甄别选拔优秀人才，助力职业生涯发展

通过人岗匹配，挖掘不同专业不同岗位上的优秀人才，将最好的资源放到相适应的岗位上，充分发挥员工优势能力，帮助员工准确定位职业锚，促进个人职业生涯发展。

增强培训针对性，提升员工与公司价值

通过人岗匹配，查找员工能力素质短板，合理确定培训需求，量身定制针对性培训，显著提高培训效率，通过充分挖掘员工潜力、促进价值贡献，实现员工与公司价值双提升。