现代人力资源管理绩效考核方法比较分析

沙莎

绩效管理是指各级员工和管理者以组织目标为目的，共同进行计划的制定、绩效的沟通、绩效的考评、结果应用、目标提升的持续迭代过程。其中绩效考核是绩效管理系统最关键环节，绩效考核方法中较为系统且常用的包括目标管理法（MBO）、360度考核法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。

一、目标管理法（MBO）

目标管理法（MBO）源于现代管理学之父彼得·德鲁克，他于1954年出版的他的知名著作《管理的实践》中，首先提出了“目标管理和自我控制”的概念。德鲁克认为一家企业的目的必须转化为目标，目标应包括总目标和与之相一致的分目标，以目标为导向进行生产和管理活动，否则极可能发生严重内耗。目标管理是管理人员与被管理人员进行双向反馈的过程。设立总的目标后，再依据合理规则对其分解，进而将其转化为各部门的分目标，管理者以分目标为基准设计考核方案对员工进行考评与奖惩。考核与被考核的人双方应对需要完成的具体工作、限期、达标标准等达成共识。考核实施时，根据被考核者的工作完成情况与最初设定的工作目标及考核标准相比较。

工作目标的具体设定应注意遵循SMART原则。S代表具体（Specific），目标应是具体的考核指标，切忌笼统；M代表可衡量（Measurable），目标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据和信息是可获得的；A代表可实现（Attainable），目标是可以实现的，避免过高或过低；R代表相关性（Relevant），目标设定与其他目标相关联，有一定的价值；T代表有时限（Time-bound），目标的完成必须有时限要求。

目标管理法注重员工参与，以员工自我控制为前提，力图将个人需求与组织目标相结合，减少监督，促使员工自觉完成工作，实现目标。组织目标分解过程中，整体目标转换为各部门、各员工的分解目标，形成协调、完善、合理、一致的目标体系，对于控制目标实现的效果较好。需要注意的是，应区分目标和指标，指标只是目标的一种描述形式，过分强调指标会导致员工短视，集中在短期、片面的利益上，忽视整体效益。此外，使用过程中，管理者应尽可能提高目标设定的科学性与准确性，一旦目标设定发生偏差，将导致工作结果偏离组织需要。

二、360度考核法

360度绩效考核也称全视角考核、多元评价，指被考核者的绩效信息反馈来自所有与其有工作联系的人，是一种从多个视角对被考核人员进行立体式评价的方法。绩效信息反馈来源包括：被考核者的直接上级、同事、下属、内外部客户以及其本人等。传统绩效考核方法以上级的评价作为绩效信息唯一来源，极难避免不公平、不公正的现象。而这种绩效考核办法将所有与被考核人员有工作关系的主体作为绩效信息来源，因此能够有效规避因考核信息单一而导致的考核结果缺乏公正、公平的现象。

360度绩效考核法的实施过程主要包括以下几个方面：第一，考核项目设计，编制考核评估问卷，问卷内容应以职位胜任特征模型为依据，最好做一些需求调查，再确定评估问卷的内容。第二，确定参与360度绩效考核的考核队伍，为保证考核的客观性和真实性，选取考核者时应选择既与被考核者有一定的业务往来，熟悉其工作内容，又要避免与被考核者存在特殊关系，并应采取匿名评价的方式，以确保考核者能够做出较为真实的评价。另外，应对选定的考核者进行训练，指导他们如何对被考核者提供评价和反馈方法，可让考核者提前参加模拟评价，提升实际评价时的准确性。第三，组织实施360度绩效考核，应对具体实施过程加强监控，考核结束后收集考核信息。第四，汇总考核信息并统计分析，确定考核结果，与被考核者面谈，反馈考核结果，帮助被考核者改进绩效并可结合实际进行职业生涯规划。

同传统绩效考核方法相比，360度绩效考核法具有更多、更全面的信息渠道，避免了单一考核者可能对被考核者存在偏见的问题，并且多角度的评价，更有助于发现员工存在的优点或问题；360度绩效考核法，表明团队对员工的考核评价较为重视，通过考核过程中的双向沟通和交流，能够促进更为和谐的工作关系建立，从而增加员工参与度，加强团队建设及组织凝聚力。

尽管360度绩效考核法具有很多优势，但是，该方法也存在明显缺点，应用过程中需引起注意。首先，由于360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合评价，定性评价比重较大，缺乏定量考核，考核评价结果较为主观；二是可能出现不同渠道的考核者对同一被考核者的评价信息及考核得分相差较大，对最终综合考核结果造成困扰；三是该考核方法需收集评价信息渠道较多、信息量较大，造成收集和处理信息的成本过高，可能导致绩效考核参与者陷入大量表格中，挤占互相沟通及反馈的时间。

二、关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标（KPI）是从主体的关键成果领域中提取出来的主要工作目标，是用来反映战略决策的执行结果的表达，它把战略目标分解、转化为具体的工作目标。KPI作为考核团队战略谋划最终实施效果的主要指标，同时还是考核每位员工工作成果的量化指标。KPI是 “二八原理”的一个实践应用：即组织中80%的价值由20%的关键行为创造完成，因此绩效考核应侧重考核员工的关键行为和关键业绩上。KPI是一个标准体系，其最大特点是定量化。

基于战略导向的KPI体系与其他绩效考核体系相比，KPI具有明显的优势。最核心的优势，KPI以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务，围绕组织战略目标与竞争需要，通过自上而下对战略目标层层分解产生，从而能够确保组织战略目标的有效实现。其次，KPI通过将组织目标进行分解，使员工的绩效目标与组织整体战略目标达成统一，形成紧密链接，员工实现个人绩效目标的同时能够促进组织战略目标的实现；组织目标的达成又能保证员工个人利益满足，因此达到组织与员工利益的双赢。

然而，在缺乏专业化的工具和技术运用的情况下，强调定量化的KPI是否能够如理论层面上一样发挥作用，对组织绩效产生关键性影响，其效果是难以保证的，这就对KPI提取的实施者的专业水平提出了较高的要求。另外，与业务部门相比，行政、财务、人力等职能性部门的绩效考核，由于大部分绩效指标难以量化，且绩效目标实现的周期较长，不应独立使用KPI考核。实际应用过程中，对于一些开拓性业务，或对整体战略目标有支撑性作用的业务，有的价值实现周期较长，有的难以单纯用财务指标考核，应通过财务与非财务指标相结合，关注短期效益的同时，兼顾长期发展目标。

四、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是从客户、财务、学习与成长、内部运营四个维度将团队的战略决策转化为衡量指标与目标值的一种绩效考评体系。不同于以财务指标为唯一核心的传统绩效管理方法，这种绩效考评体系为高管全方位、迅速地考察组织提供了可行手段。

平衡计分卡可以把团队的战略、愿景、使命与绩效考评系统紧密联系起来，把团队的战略、使命转化成可执行地目标和评价指标。并且有助于组织发展实现各方面的平衡，比如短期目标和长期目标之间的平衡。

但应注意，将平衡计分卡考评体系与团队实际情况合理结合才能充分发挥功效，不能简单的生搬硬套其他组织的指标体系。而且，平衡计分卡以定量的方式评估各项工作的完成情况，并不提供流程改进的方法。关于实施的成本方面，平衡计分卡要求从客户、财务、学习与成长、内部运营四个维度综合考量战略目标的具体实施，并制定详尽的目标与指标。因需要全员参加，故而实施成本较高。

在选择绩效考核方法时，应充分考虑组织的具体情况，如行业、规模、发展阶段、人员构成等特点。目标管理法通过目标的层层传递，是强调目标实现的一种结果导向型考核法，可以有效激发员工工作积极性，较为适应中小企业的成长属性。KPI与平衡计分卡都尤为强调战略导向，并将团队的战略分解、转化为部门及员工的实际行动目标，适应管理较为成熟的大企业管理需求，且对考核参与者的专业水平具有较高的要求。360度绩效考核法在全方位评估的同时，能够提供有效反馈，从而帮助被考核者改进绩效和进行职业生涯规划，该方法既适用于绩效评估，又适用于个体发展评估，无论对于组织还是对于组织成员都具有积极意义。另外，不同绩效考核方法并非是孤立运用的，绩效考核工具箱中的各种工具可以结合使用或相互借鉴，如360度绩效考核法可以与目标管理法或KPI 结合使用，主观评价结合量化指标考核；KPI选取时可以借鉴平衡计分卡思想，从客户、财务、学习与成长、内部运营四个方面对团队的战略进行分解，提取关键绩效指标。只有灵活运用各种绩效考核方法，并充分结合组织实际需要，才能最大限度的发挥绩效考核的作用。