论如何做好公立医院全面预算管理工作

周立宁

摘要：全面预算管理是事业单位进行内部管理和控制的工具，在公立医院管理中得到广泛应用并逐步发挥效用。本文对公立医院在预算管理推行中的问题进行探讨，结合建立现代医院管理制度要求提出解决对策，以期促进预算管理落到实处，发挥管理控制作用。

关键词：公立医院   全面预算   绩效评价

2015年实施的新预算法推进了现代财政体制改革的步伐，公立医院预算管理工作已进入全新的发展阶段。随着新医改工作不断深入，预算控制意识明显增强，预算正成为检验规范公立医院机构收支运行、提高公共资源利用效益和医疗公共服务质量的重要依据之一;在新形势下，贯彻落实全面预算管理，打破体制局限性，以区域卫生规划、卫生资源配置和综合改革任务要求，推进预算动态考核与绩效评价，提高内部财务管理水平，实现公立医院社会效益和经济效益得到最大满足，全面建成现代医院管理制度，提升公立医院整体竞争力。

一、公立醫院预算编制原则和流程

（一）编制原则

公立医院预算编制的原则为：依法理财，公开透明;优化结构，突出重点;全口径收支预算管理和强化预算绩效管理的编制原则。

（二）预算编制流程

编制全面预算，包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准和下达执行等流程，在预算管理委员会及其办公室、各责任科室之间上下协调、反复沟通，通过“二上二下”的两轮沟通，讨论等程序，有效避免预算目标脱离实际现象，提高编制的科学、可行性。最后通过单位班子办公会议集体决策、职工代表大会审议通过形成预算草案，报业务主管部门审核，通过后报同级财政部门审批，预算下达后以医院文件形式通知执行。

二、公立医院全面预算管理推行中的问题

（一）预算管理理念尚需深化

尽管预算管理已经实现人员全参与，而公立医院领导更多的是关心医疗技术发展，较少考虑财务预算规划的制定，导致医院内部各业务部门没有发挥其预算管理主观能动性，不能够全面配合预算管理人员开展工作，实际工作中仅依靠财务部门去落实，影响预算的全面健康推进。

（二）预算指标体系建立不规范

在预算指标设计环节，存在只注重少数财务关键指标，更多指标运用照本宣科，忽略对医院管理特点的分析，考虑缺周全，如医院非营利公益性、医疗服务和战略目标等，此外，缺乏内外环境变化的分析，特别是医改政策的综合考虑，平衡计分卡多元性指标构建不健全，指标分解留于形式，责任科室未能落实到人，容易造成推萎扯皮现象。

（三）编制不科学

一是基础资料采集分析不科学。预算编制依赖大量的基础信息资料，特别是往年预算与实际执行情况偏差对比分析，对问题的查找等，而基础数据未对费用、成本归集的合理性和必要性探析，降低数据准确性、可能导致预算结果不合理;二是预算与卫生规划目标脱节。由于各科室缺乏信息沟通，对医院发展规划、医改任务要求和资源配置标准模糊，导致一些项目无法在预算编制中体现，使得全面预算管理无法助力战略实施;三是方法的不科学。现实中公立医院多数采用增量预算编制方法，即以上年收支决算数作为基数，结合当年经济活动及相关影响因素变动情况，确定收支规模，该方法省时省力，简单方便，但不够科学合理，如维修维护支出、专用设备购置等项目支出，影响预算年度项目支出准确性，降低资金利用效率，长期下来，预算管理公信力大打折扣;四是缺乏全口径预算。全口径强调单位所有收支纳入预算，统一、高效管理，公立医院更多的只关注医疗业务活动收支、科学研究和教学工作方面预算，而对后勤服务收支编制没有考虑全面，如物业管理服务收入、提供餐饮服务营业收入、存款利息收益等;支出方面对跨年度实施的大型医疗设备、重点项目支出的编制容易漏项。

（四）预算的执行与绩效评价粘合度较差

由于公立医院非营利性公益单位、经费自给率高的特点，财政监督考核机制弱化，导致预算执行缺乏约束力，预算超支、擅自更改原预算用途的情况时有发生，预算执行分析片面，没有对差异形成原因深入剖析，无法在财务管理中反馈，阻碍预算执行;绩效评价是寻找、分解差距，纠正原因，制定改进方案的过程，预算执行与绩效评价应相辅相成，是落实财务管理工作有效措施，由于一些地方卫生服务管理和绩效评价属性上的差异，影响执行和评价效果，目前情况看，两者融合度低。

三、公立医院全面预算管理的对策

（一）完善组织体系

要实现全面预算管理在实际工作中实现质量提升，首先要解放思想再发力，解放思想是端正工作态度的动力，要学会逆向思维、多换角度看待问题，全面预算建设机制才能得到根本提升;其次是在单位领导层面，应该认识到财政部进一步深化预算管理体制改革，落实对预算管理的组织协调领导作用，充分调动内部各部门、各岗位的主动性，积极参与预算编制的实施。

（二）着眼医院战略健全预算指标体系

一是实现公立医院预算管理与战备谋划的高度融合，公立医院战略是一种全面性、长远性、纲领性卫生规划，预算管理应紧紧围绕战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行，达成绩效。全面预算要服务战略目标，是实现战略目标的具体行动方案，只有预算不偏离战略目标，两者有效衔接，全面预算更利于医疗卫生事业持续健康发展。二是引入平衡计分卡理论，完善指标体系。基于平衡计分卡的公立医院全面预算模式，在构建计分指标时应包括财务、内部业务管理、医疗服务、医技人员能力建设等四个模块，因各指标间具有因果关系、结果计量指标与业绩动因相关联等因素，在推行时采用融合流程，将关键平衡稳健因素融合到医院发展战略中，实现优势互补。

（三）强化预算的编制

一是注重全面预算编制的完善。在进行全面预算编制时，要以医院发展规划和年度计划目标、卫生资源配置标准、综合改革任务要求为依据，综合考虑业务活动需要和可能，包含财务预算、基本建设、大型设备购置和重点项目支出预算、人力资源储备预算等，严控不合理支出，严禁举债建设和举债购置大型医用设备。完善内部管理制度，做好基础资料信息采集、统计分析和财务会计日常核算，数据真实、可靠、完整，为编制工作提供扎实的基础数据;二是选择合理的预算编制方法。公立医院应根据实际业务的需要，统筹使用滚动预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等方法，每种方法各有优缺点，实践中多种方法的混合运用更加符合编制要求。（使用建议见下表）

编制方法 适用范围

滚动预算法 大型医疗设备购置、基建设施和重大项目等资本性支出

零基预算法 科学研究、应用教学和医技人才队伍建设项目

固定预算法 医疗业务与财务活动稳定项目，如办公用品支出

弹性预算法 跟医疗业务量有变动的项目，如药品、医用耗材的购置

三是建立成本核算信息平台。将公立医院现有的HIS、RIS、病案、人事、财务、资产等管理系统与成本核算系统有效衔接，融入智慧医疗服务模式建设，实现医院成本核算的科学化、规范化，推进成本核算信息系统互通互融，通过对大数据处理，优化医疗服务管理，预算分析从事后成为事前监督。

（四）预算执行动态监控与绩效评价相融合

一是应采用动态监控模式。动态监控管理是预算执行流程的一个重要环节，是前移监督关口、防范资金支付使用风险的机制保障。公立医院应以财政部建立的预算执行动态监控的要求，结合智慧医疗服务工作加快推进预算动态监控，实现预算管理公开、透明，便于考核量化监督，提高资金使用效益，发挥预算在深化医药卫生体制改革、促进公立医院持续健康发展的资源配置作用;二是应对全面预算进行综合绩效评价。综合绩效评价在全面预算管理运行中起到承上启下，明确下一步目标方向的作用，评价有利于任务、目标和管理质量的完成，确保服务职能、医院发展規划的实现。通过财务指标、业务层面非财务指标分析，结合定性、定量指标的运用，科学选择评价标准，完善公立医院财务业绩评价，实现全面预算与绩效评价的有效衔接。在财务业绩评价基础上，应扩大几方面考评内容：第一预算考核融入业务考核内容，挖掘医疗业务活动价值驱动因素，第二信息平台支撑预算与评价双动态服务模式，第三确立绩效目标标准值，以问题为导向，分析差异、修正实施和改进措施，选取行业标杆，以达持续改进，提升绩效的目的。三是应注意评价结果运用。预算执行监督和评价措施最终是“有则改之，无则加勉”，建立健全绩效考核指标体系，围绕社会效益、医疗服务、成本控制目标实现情况、可持续发展等方面，通过考核评价与奖励相结合激励机制，将考核结果作为医院领导的任（聘）用的重要参考、与财政补助安排挂钩、与医务人员岗位聘用、职称晋升、薪酬挂钩，使预算管理真正落到实处。

四、总结

全面预算管理是预算理念全员参与、业务全覆盖和流程全跟踪的综合性系统工具，其可以使公立医院的长短期目标、战略和年度计划较好地协调，通过预算的编制、执行和调整，可以促使医院战略规划的落实，公立医院应结合本单位的实际情况，优化实施全面预算管理的环境，为大健康服务的实现提供坚强财务保证。

（作者单位：广西贵港市疾病预防控制中心）