河南S高校附属医院人力资源问题研究

李飞飞

摘要：人力资源是医院资源的核心部分，它直接影响医院的技术、服务和管理。文章基于河南S高校附属医院人力资源相关数据的分析研究，指出了河南S高校附属医院人力资源方面存在的共同性问题，并提出了解决的相应对策。

关键词：河南  高校附属医院  人力资源   问题研究

习近平总书记说，发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。加强依靠创新，创新依靠人才。人力资源是医院资源的核心部分，直接影响医院的技术、服务和管理，对保证和提高医疗质量，增强医院竞争力具有重要的长远意义。

一、河南S高校附属医院人力资源现状

（一）人力資源管理从业数量及质量有待提高

医院人力资源管理是为了更好地完成医院的各项任务，充分发挥人力资源作用的管理活动，它是有效开发、合理配置、充分利用和科学管理人力资源的系统、程序和方法的综合。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源流动的全过程。如何促进医院的长远发展，吸引和培养优秀人才，增强医院的核心竞争力，关键在于人力资源管理部门。

河南S高校下设附属医院4个，人力资源管理部门从业人员40人，在职职工总数19735人，平均每个HR管理者承担将近500人的管理任务量。由于公立医院固定机构的减少，医院人员分为三类：固定机构、人事代理和合同，员工的复杂构成和完全不同的管理内容和方法，相对增加了人力资源管理工作的难度和数量。河南S高校附属医院人力资源管理从业人员普遍反映工作量大、工作难度大、工作压力大。

河南S高校附属医院人力资源管理部门从业人员40人，医疗专业和人力资源管理专业14人，占比为35%。要做好医院人力资源管理，不仅要熟悉人力资源管理，还要了解医务人员岗位工作的性质，因此，人力资源管理或医疗卫生专业人员是首选，从而保证医院人力资源管理从业人员的专业性。但是河南S高校附属医院人力资源管理部门75%从业人员都不是专业出身，无论在业务上还是在能力上都没有专业水准。因此，在工作中，经常出现对政策理解不全、程序不清、解决问题停滞不前的现象。

（二）卫生人才职称结构和学历结构有待进一步优化

作为附属医院的主力军，高职称、高学历的医学人才能够带动科学发展，推动研究创新，引领学科、医院乃至行业的共同发展。根据《河南省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》（豫办[2010]3号）文件的要求：专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例全省总体控制目标为1：3：6。河南S高校附属医院高级岗位平均占比8%，中级岗位平均占比为26%，初级岗位平均占比为76%，中高级职称比例偏低。河南S高校附属医院博士、硕士、本专科人员平均占比为3：26：71，博硕学历人员比例偏低。随着高科技医学的快速发展和医疗改革的逐步深入，高职称、高学历人员比例低不利于医院学科建设，也难以适应长期激烈的医疗市场竞争。

（三）编外人员管理有待进一步提升

随着公立医院体制改革和机构设置的逐步缩减，医院只能通过公开招聘单位内部的编外人员来动态解决各部门的临时就业需求。就4所附属医院来看，编制人员仅仅占到医院总职工的25%，剩下75%的人员属于医院自主招聘人员。河南S高校附属医院对于固定编制人员的薪酬，是根据国家及河南省事业单位的相关薪酬制度制定的，但是，国家对机构外人员的薪酬没有相应的制度或条例，各附属医院根据河南省的岗位工资水平，结合医院的效益自行制定薪酬。由于固定员工与非固定员工薪酬差距较大，相关福利待遇差异较大，附属医院非员工流动性较大，不利于临床工作的发展。

二、河南S高校附属医院人力资源对策

（一）提高人力资源重视度，掌握人力资源新概念

医院传统的人事管理与医院管理活动是相互分离的，人事部门作为一个非生产部门，扮演着院长的参谋和助手的角色，绝对执行院长的决定。在医院系统中，人事部门只管理现有人员的档案和工资。现代医院人力资源管理和开发已经逐步提升到医院的决策管理，在医院管理中具有全面的战略地位。

河南S高校附属医院的人事部门由于人员配备少，工作大多局限于日常事务，主要围绕“事”为中心而构建，更多扮演的是行政角色，组织战略功能不够凸显。目前，现代医院人力资源管理的核心职能是参与战略决策，这样就要求人力资源经理不仅要为医院领导提供人力资源管理信息，帮助他们做出最佳的战略选择;并在战略决策后，通过人力资源实践战略的制定和实施，创造适宜的人力资源环境，推动医院组织战略的实施，并根据内外环境的需要倡导和促进变革，组织整体人力资源规划，并实践人力资源管理活动。

因此，医院领导应提高人力资源管理意识，将人力资源管理提升到与医院发展建设相关的轨道上来。将部署额外的人力资源管理人员，首先将每个人从日常事务中解放出来。为提高人力资源管理人员的专业水平，根据本单位的实际情况开展有针对性的培训和规范化学习。鼓励人力资源部人员继续学习，定期组织员工参与相关学习，的进行全面系统的学习。通过选拔一批能够适应新形势，将自己的知识和科学应用于医院人力资源管理的专业人力资源管理人员，将建立一支优秀的、医学的、创新的、管理型的人力资源团队。只有在这样一个专业的人力资源管理团队的指导下，医院才能更有效地运作。

（二）极力创造有利条件，培养和引进高层次卫生健康人才

医院应充分重视挖掘人才潜力，积极探索人才最佳利用的就业机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件，使人才在使用中得到更好的培养、训练和提高。

1.人才的选择不限于一种模式。一是营造人才成长的良好氛围、坚持多管齐下，培养高层次人才，稳定现有人才队伍，大胆聘用优秀高学历中青年人才，实现人才建设的可持续发展。二是充分发挥医院老专家的作用，按照《退休人员再就业的规定》，通过推广和再就业。

2.积极做好继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径。一是充分发挥医院老专家的作用。二是定期选择相关人员外出深造或培训，不断提高专业技术人员的素质和工作能力;鼓励员工参加国内外相关学术会议，开展广泛学习和交流;三是各科室每周组织业务学习，不断提高业务水平和自主学习能力。

3.建立人才培养基金。根据医院发展方向和人才队伍建设，繼续优化人才发展环境，加强医院人才培养，根据评估结果为入选人才提供相应的经费、人员配备、学术交流等支持。明确条件，制定计划，加强学术带头人的遴选与管理，对学术带头人开展学术交流、新技术交流等提供政策和资金支持。

4.拓宽海内外引智渠道，搭建高端平台，改革评价制度，建立激励机制，制定保障措施，积极创造条件，引进高层次人才和创新团队。探索人才举荐制度。发挥以才荐才、以才引才的正向效应，建立人才举荐专家库;加大人才激励力度，修订完善《高层次人才引进管理办法》，营造最优的人才生态。实施引进海外高层次人才、引进国内优秀人才计划;实行资深教授制度和高端人才年薪制;依托附属医院博士后科研工作站，加大宣传力度，争取招生生源，为高层次人才引进做铺垫。通过“引、育、扶、改、激”等措施，多方引进学科特聘教授、拔尖博士和师资博士后，培育跨学科、跨领域的创新团队，形成有实力可持续的学科团队。

（三）探索人才考评机制，减少编外人员流失。

1.使薪酬发放基于绩效考核而非人员身份。鉴于河南S高校附属医院编外人员占比较大的实际情况，建议将职工薪酬根据不同的工作人员、不同的岗位、不同的能力、不同的贡献进行细化，改变传统以人员身份“一刀切”来制定薪酬的惯例，改善编外人员获得感，真正做到与医院发展融为一体。

2.建立一套公正公平的绩效考核指标。将职工考核指标进行细化，使指标不但涵盖财务性指标，还要包括非财务性指标，如患者满意度、职工科研、带教学生与进修学习等指标，要求指标涵盖全面，同时将考核与医护人员的晋升有机结合起来。实施人才分类评价，实行临床、科研人才各有侧重的评价体系，使评价体系更加合身;制定有效的考核制度，将绩效考核的结果和员工的实际职位、薪资相结合，通过一致的考核，为员工提供薪资和职位方面的变化，进而保证激励机制的有效执行。

3.进一步营造良好的医护环境。及时调节和解决医护人员在临床工作中遇到的问题和困难，营造出良好的职业环境和创造出良好的医院文化和环境，增强职工的整体凝聚力，提高职业认同感。建立健全奖励制度，进一步提高职工的工资福利待遇，提升职工的工作积极性以及归属感和安全感，进一步降低职工的离职率。

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（作者供职于郑州大学第三附属医院，经济师）