对房地产企业开发项目全成本管理研究

薛中秋

想要做好房地产开发企业的成本管理与控制工作，不光要靠财务部门，还要涉及到其他的一系列部门，如拆迁、开发、建筑、销售等部门。在企业生产经营的过程中，成本一直都在产生，这不光发生在项目决策、征地、拆迁、勘察、设计、施工、销售等环节，只要涉及到费用支出，就会存在成本管理与控制问题。要想企业达到经济效益的最大化，就要让成本管理与控制成为企业文化建设的有机组成部分。

一、全成本管理的内容

全成本管理的切入点是房地产企业开发项目，导向是最大限度提升房地产企业的项目收益，在全成本管理理论基础上建立全成本管理体系。首先成本管理体系离不开信息系统的支持。如今信息技术在进步，各行各业对管理系统都进行了改造，在这种大背景下，信息管理系统也逐渐被运用到房地产行业中。在房地产企业管理体系中，成本管理是重中之重。想要把全成本管理体系的作用发挥好，提升房地产企业成本管理信息的准确性与传递效率，就得借助信息系统，这能够帮助企业管理者清楚地了解企业在有关开发项目成本方面控制情况，发现存在的问题并及时解决，更好地完善成本管理的工作。不仅如此，还要建立完善的全成本管理体系，这会在项目开发过程中方便对形成成本的各因素进行深入的研究，并找到控制这些因素的有效途径。其次要将开发项目的整个开发周期进行分解与细化，并对各个阶段，各个周期进行成本管理，最终实现对整个项目的全成本管理。还要以预算管理为导向进行全成本管理，因为整个成本管理过程都是在预算层面开展的，成本项目的指引逐项落实的基础是预算。如果存在超出预算的情况，要求企业管理工作者要做出及时的调整。全成本管理体系通过对成本收益的分析，根据业务环节的性质与特点，可以找出开发项目中高财务风险的业务，而且预测可能对企业造成的影响。这样企业管理者能事先做好防范风险工作，以降低其发生的可能性和可能造成的负面影响，显著提升了房地产企业的风险防范能力。

二、房地产开发企业的项目全过程成本控制

全成本管理在开发项目时由企业全体员工共同参与的成本管理。因此，其成本管理所谓内容就包括所有岗位在项目开发全过程中发生的相关开支。这就要求房地产企业要建立健全全成本管理体系，以此来提升成本管理效率，让企业的利润达到最大。

（一）在设计阶段

在规划设计阶段时，会对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段对于项目投资的影响可能性为75%。因此，首先，项目的投资者要转变观念，在设计和规划方案评审的阶段，从过分追求功能、外型、规模中跳出来，更进一步地在质量价格和性价比方面的问题上多加考虑，加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案，从而在控制工程项目成本方面达到有效利用设计、规划方案的评审工作，减少施工阶段的重大设计变更和有效控制工程造价。

（二）在招、投标阶段

对房地产企业开发企业来说，高效的招标管理不但能够提升开发项目的开发效率，还能降低开发成本。在项目投资、质量和进度方面的把控，可以通过招投标来选择优质的施工单位或材料供应商来控制，这是在这个阶段最为重要的。对于房地产企业的招标，不是最低的投标报价就是最好的，而是在科学的对投标进行精确的计算之后，确保施工企业可以获得合理利润以及保证施工质量后，通过竞争获得合理的最低价。选择中标企业时首要考虑是成本因素，其次是分清成本管理的主次。同时，想要加强对成本的控制，需要在招标时询价，并且及时了解最新的人、材、机单价，保证房地产开发商做好对整个项目开发的定位、和营运的方案，并向在各有关职能部门及所委托的工程管理公司对营运方案进行技术交流和确定之后，明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。调研项目周边其它类似项目的发展情况、论证项目成本与产出之间的关系、论证技术支持是否到位等。细化工作的分配，指导下一步的设计、发包、现场管理等各项工作。为了避免出现由专业公司另外改造而导致设计费用增加，或者是各工程配合不当、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合等情况出现，在与设计单位签订设计合同时，应明确设计的具体范围，特别是在细节方面的要求，一些小的配件，结构的材料等，都应该在设计的方案中明确规定，避免后期造成纠纷。

（三）项目实施阶段

在项目实施阶段，首先要加强设计变更、签证的管理，加强成本与质量、进度之间的协调控制对施工单位的设计的审核并且重视分包的确定和管理，深入现场，收集和掌握施工有关资料，加强对合同的管理。

（四）审计阶段

在房地产开发企业做好审计结算方面，可以充分地利用市场机制，在房地产企业复审复核各竣工房地产项目的工作上，聘用长期且工作效率高的造价工程师，专门协助的决算资料。并且明确告示各方：该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心；结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；通过这种方式，能够有效地控制项目成本。

（五）工程竣工阶段

房地产开发项目只有通过了竣工验收之后才能交付使用；如果未能通过竣工验收，企业必须对项目进行相应的整改，项目整改会涉及产生成本，如果整改的内容过多，开发项目的周期也会变长，导致拖慢项目交付使用的日期，房地产企业要缴纳高额赔偿金。另外，房地产企业一方面要强化对项目施工管理，另一方面还要做好项目验收工作，并提前做好合格的完工施工内容的结算工作，保障后续房地产企业竣工的结算，为之后的工作打下基础。这就要求房地产企业在事前预算和最终结算的误差不大于5%，这样能保证开发项目的收益不低于最初预期的最小值。另外，在房地产开发项目中涉及水电图纸、供配电图纸时，不能及时提供，往往在工程竣工前二、三个月才提供，这样会造成电梯调试等多余的环节出现，从而增加工程成本。

三、建立健全全成本管理

房地产开发项目全成本管理的基本核心内容在于要提高在开发项目时的工作质量，保证可以达到社会经济效益的要求，企业的利益也要达到最大。这就要求房地产开发企业要更深一步地认识成本管理。首先要树立成本管理新理念，提高企业开发项目的管理水平。从理念上创新，树立正确的成本观念，以争取更大的效益为目的，长期持续发展为目标。在传统的成本管理理念下，成本控制就是“节约、节省”，片面地强调降低费用开支，通过节约、节省达到成本目标。但是在市场经济条件下，应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代成本效益观念转变。房地产开发企业不仅要追求当前效益，而且更要重视长远效益。只有提供成本尽可能低、质量尽可能高、功能尽可能完善的工程产品和服务，才能立于不败之地，才能得到持续发展。其次是持续改进观念。全成本控制管理不是只局限在目标、计划和标准之内，而应不断促进和提高成本管理水平，在开发项目的过程中，要及时发现问题并且去修改完善原有方案，并采取改进措施。全成本管理的内容具体包括预算成本、开发成本、内部损失成本、外部损失成本。其中确定成本管理的范围是重中之重，要结合房地产开发企业关于开发项目的实际情况，设置一些专门的核算部门，保证其开支在一定的范围内，且要有一定开支明细。同时也要认识到项目的成本会一直贯穿在整个项目开发过程中，它不是某一因素可以单独形成的，但又受多种因素的影响。客观因素的驱动，人为主观因素的驱动、采购费用支出、采购数量，采购次数等一系列因素。这些都会在一定程度上对成本管理造成影响。不管是外部因素还是内部因素的影响，它们在不同的领域、不同的程度上对项目成本施加的影响相互制约，一个因素的变动可能会影响另一个因素对成本的影响。举个例子，在项目开发阶段，增加人力、设备的投入，这样会造成项目的成本的增加；但是由于人力、设备的增加，工期会缩短，从而减少了项目的开支。但是如果没有把控好一个度，也会造成项目开支的浪费，增加成本管理。因此，对房地产开发项目管理的成本控制应该要有系统地、全方位的思想，综合考虑各种影响成本的因素，统筹兼顾。