知识团队的绩效管理研究

张 俊

在当今组织的竞争资源中，网络信息化带来的知识更新速度超过了以往任何一个时代，知识竞争直接决定了企业未来的发展。因此，知识团队对于各单位来说，重要性不言而喻，而如何有效整合整个知识团队的凝聚力，绩效管理在其中发挥着重要作用。

一、知识团队绩效管理的前提——绩效契约的建立

知识团队的存在，必然有了管理者与队员的分工，而知识团队的特殊之处在于专业性强，而同时具备领导才能和专业知识人才难以获得的时候，往往更偏向于用略懂专业的“外行”管理者与真正的“内行”团队成员一起来组成团队。这种关系使上对下的监督转变为自我监督，从而避免管理知识员工中面临的“信息不对称”难题，因此，绩效契约就成为知识团队绩效管理的前提。

二、知识团队绩效管理过程

（一）制定团队绩效计划

知识团队的工作目标和发展目标相对比较明确，绩效计划可以围绕着这两个方向展开。

1.工作目标。知识团队的建立往往是任务导向型的，所以团队的工作目标往往非常明确。在此前提下，要在团队内部每个成员之间进行一系列的具体分工，责任到人。此分工过程全员参与，每个员工都对自己的工作目标非常清楚。同时，为防止具体的工作过程中出现偏差，有成效的管理人员懂得，简单的物质激励机制对雇员的作用仅能维持其达到自己的短期目标，要达成长期目标，则要根据知识员工的特点，多用强调团队整体宗旨的方法，让团队员工理解自己对于整体团队的贡献，自己的价值感的存在，以此引起共鸣。

2.发展目标。团队工作目标的实现，是员工具体行为一步步落实的结果，因此，员工的工作行为表现应该保证主要团队工作目标的实现。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。在制定发展目标时特别要注意以下几个方面：第一，重视员工个人发展目标；第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标；第三，单位提供的培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，选择的培训和发展活动应符合员工学习的风格。

（二）绩效实施过程中的指导

1.辅导和咨询。辅导和咨询是一个改善团队胜任特征（行为）和技能的过程。进行辅导和咨询要达成的主要目的是：第一，帮助团队随时了解个人和团队整体工作进展情况如何，确定双方的目标是否出现偏差；第二，使工作过程变成一个学习过程。辅导要避免无效，让员工个人和团队整体都得到成长和进步。

2.进展回顾。工作目标和发展目标的实现对组织的成功至关重要，应定期对其进行监测。因此，工作每进行到一个阶段，必须要全体队员坐下来进行一个详细深度的沟通，对工作的进展情况要有一个回顾和总结。管理者应扮演“积极的倾听者”的角色，同时要能够起到沟通协调的作用，包括确定团队可能需要的其它帮助。团队其他专业成员之间必须要有深度的探讨，对相互之间出现的冲突进行一个协商和解决，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

3.自我监控。知识团队的组织以扁平化和分散化形式居多，因此，必须鼓励团队进行自我管理，成员应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。成员应该从了解自己日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

（三）绩效评价

知识团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断：

1.效益型指标。效益型指标是比较直观的绩效评价指标，也是用来判断知识团队工作成果的最直接依据。需要在此特别指出的是，由于知识团队具有成果的创造性特点，在明确知识团队的效益型指标时，要分清目标顾客的要求、需要和期望，对于知识团队的绩效契约来说，需要满足的是能够并以正式形式定义清楚的要求，而不是需要或期望。效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。

2.效率型指标。效率型指标反映团队投入和产出之间的关系。对于知识型团队来说，其创造性的特点也决定了效率性指标对其工作成效的评价非常重要。目标顾客要获得团队的成果、使其要求得到满足，只能是在合理的投入范畴之内；对团队的成员来说也同样如此。效率型指标是为了判断知识团队以什么代价将该做的事做对了。

3.递延型指标。如果绩效衡量仅仅是对历史结果的追溯，那么对团队的绩效管理而言就太短视了。递延型指标表明对知识团队绩效考评时，已经突破了仅仅对当下的考虑，这是一种面向未来的指标，可以为未来决策提供参考依据。

4.风险型指标。所谓风险型指标是指判断这些风险因子的数量和对团队成员及团队交付物的危害程度的指标。知识团队的工作成果是其向目标顾客的交付物，但由于其创造性工作的特点，其工作充满了各种不确定性。风险时时处处存在，时时面临着“做好了不一定给团队带来益处、但做差了则会给团队带来损失”的因素。

在绩效考评中，以上四个指标往往是综合运用，来对知识团队作出比较全面的评价，一般用加权平均计分法，权数视团队的工作内容不同而进行不同的权重赋值。

（四）奖励绩效

绩效考核一旦确定开始实施，只要能够达到或者超过绩效标准，都应该给予奖励。但是，由于知识团队员工对于个人获得成长或者尊重也非常重视，因此，奖励的方式不应仅限于物质奖励，而应形式多样化，可以考虑以下措施：

1.知识资本化。知识资本化既是一种物质型的奖励，也是对员工知识的一种尊重，常用的是管理入股、股票期权、技术入股等形式。其中，股票期权是企业最能栓住员工，特别是核心员工的有利工具。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，员工成为企业的主人，更得以分享企业利益，有利于激励知识团队成员对知识的创新能力的发展，增强企业和组织的核心竞争能力。

2.培训教育。从需要层次理论分析，知识团队成员对高层次的需要比较迫切，他们渴望自我成长、自我发展，实现自我价值。因此，结合知识团队成员自身的特点，适当给予其出国进修深造，职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来，是提高知识团队成员知识和技术更新能力，促进自身素质提高的重要途径。

3.相互支持的团队氛围。良好的人际关系，使员工能在一种轻松活泼的环境内，愉快地开展工作，上下级之间的密切沟通有利于成员表达自己的意见、建议和情绪，满足员工的交往需要和尊重需要。成员之间的信任支持有利于知识团队成员进行信息交流、知识传递，实现知识共享。

4.参与管理。一方面，知识团队成员自主性比较强，他们不习惯于接受监督、控制和指挥。知识团队成员参与管理，可以使他们感受到上级的信任和尊重，产生成就感和对企业发展的责任感。知识型员工所拥有的知识和专长是企业进行经营管理决策的主要依据，他们参与管理可以大大提高决策的科学性，避免决策失误。

5.优秀的团队文化。一般的团队生产产品或提供服务，优秀的团队经营人力资本，最具有竞争力的团队培育团队文化。团队文化的影响力是隐性的，但往往是深远而巨大的。要建立一支有活力、有凝聚力的知识团队最终要靠培育优秀的团队文化。

三、结束语

绩效管理的过程是一个循环发展的过程，通过不断上升式的循环，个体和组织绩效得以持续发展。知识团队的绩效管理更强调全体员工自下而上的参与，从绩效目标的制定、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评价、对评价结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要团队成员的参与，需要管理者与成员的双方的相互沟通。成员之间相互支持、相互鼓励，良好的沟通习惯可以大大降低冲突的产生。通过为每一个成员提供辅导和咨询、指导和培训，提高成员的个人能力，每一个成员都有主动学习，相互学习的动力，建立学习型组织。知识团队的绩效管理最终目标是建立团队的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。