从物业并购看未来物业服务业发展逻辑

文／张年

今天的物业行业发展已经遵循传统的发展逻辑和模式，并购已经成为企业快速增长、促进模式转型、提升自身价值的重要手段。可以预见，未来十年将是物业行业并购整合的“黄金十年”，并购将成为物业行业的“新常态”。

一、中国物业行业并购发展历程

2010年之前，中国物业行业并购集中在跨国公司并购。主要并购案例有仲量联行对上海若干物业的收购、中国海外在国外的物业收购等。这些并购的目的在于破除地区保护，集中表现在外资初始进入中国，或内资初始进入海外及香港地区时。这些特点符合当时中国经济发展的历史大背景。但真正有逻辑、有计划、成规模的并购案例数量很少，还不具备商业模式方面的研究价值。

2011年至2013年，以房地产行业为主导的并购活动开始活跃，相关物业企业开始进行整合。这一阶段的并购逻辑主要基于房地产业务扩张的逻辑，提升物业价值并非并购的主要目的。但本轮房地产公司的并购客观上推动了物业管理规模的扩大，提升了物业管理水平。

随着中国资本市场的发展，上市公司数量不断增多，物业价值逐渐体现。在纳入课题组“中国上市物业服务价值创新企业库”的上市公司中，2014年之前上市的企业都为非独立上市物业企业。2014年彩生活作为第一家独立上市物业企业，拉开了行业运用资本大规模并购的时代。

2014年，以彩生活上市为代表事件，资本力量开始初步介入物业并购业，以做大规模为驱动特点的物业并购整合拉开了序幕。彩生活上市后启动大规模物业并购，这些并购的目的除了提升地产母公司花样年的地产附加值、推进区域市场扩张外，开始考虑整合物业服务、物业数据，推进O2O模式，形成服务生态和服务品牌。2015年后中国的物业上市公司（包括非独立上市物业企业）开始爆发式增长，以资本为杠杆，以做大规模为核心驱动力的物业并购模式，开始成为一种较为常见的商业模式。

从并购的逻辑看，可以将其分为规模驱动模式、互补型驱动模式和增值服务驱动模式。

图1 中国物业价值创新数据库企业上市时间

二、规模驱动：彩生活并购万达物业

彩生活是通过外延并购推动物业管理规模持续做大的代表性企业。总的商业模式可以概括如下：第一阶段，通过“内生增长+外延式增长”的手段，扩充总体物业服务面积，做大基础物业管理面积，从现金流角度为拓展其他增值业务提供现金资源；第二阶段，通过大规模的物业面积增加获取更多的用户人数，推动导入的增值业务迅速做大规模优势，兑现人口价值；第三阶段，对外输出品牌、平台、管理经验和模式，加速平台服务用户扩张，与社区垂直门类服务供应商构建社区服务生态圈。

按照彩生活年报中的描述，目前彩生活处在第三阶段，未来目标定义为第四阶段，即建立垂直服务平台之间的相互连接，实现更强的社区家庭服务运营，即：对内，是集团各个垂直平台的打通；对外，是利用平台输出进行行业上的打通。

彩生活并购万达物业的逻辑基本上与其上述商业模式是一致的，即实现“面积规模——导入服务——平台扩展——垂直连接”四阶段循环。

2016年8月，彩生活母公司花样年通过控股附属企业深圳市幸福万象投资合伙企业和深圳前海嘉年投资基金管理有限公司组成的“花样年物业”，以20亿元的交易对价收购“万达物业”100%股权，实现扩张规模意图。

交易完成后，万达物业所管理的6000万平方米的资产包既不并入花样年，也不并入彩生活，而是以基金持有的模式进行资产孵化，并由彩生活旗下开元国际提供顾问服务，使规模优势向服务客户的数据优势转化。

2017年11月，彩生活发布公告，万达物业在体外的整合速度远超预期，将以人民币20.13亿元的对价收购“万象美物业”（即万达物业），使之并入彩生活。这样，彩生活已经拥有开元国际、万达物业、彩生活三大品牌，用以覆盖中、高端客户群体。通过这一系列动作，彩生活一方面通过资本市场放大赢利效益，另一方面利用集成平台优势进一步实现品牌、平台和服务的导出。

受益于生态圈逐渐成熟，彩生活并购万达物业之后，管理面积规模进一步提升，规模效应明显。截至2017年，彩生活毛利率为44.9%，净利率为19.7%，较之2016年分别提升1.2个百分点及5.7个百分点。

图2 花样年并购万达物业股权示意图

图3 并购前彩生活与万达物业经营情况对比

三、互补型驱动：雅生活与绿地集团强强联合

所谓互补型驱动，主要是并购双方各自都具备对方不具备的优势，在物业服务行业通常是优质服务提供商与规模较大的物业管理公司进行整合。这样，一方面充分发挥服务提供商的优质服务，提高物业管理价值，另一方面利用物业企业规模优势迅速扩张服务范围和规模。

雅居乐物业是中高端住宅和旅游地产物业管理的先驱者，绿地物业是超高层以及商务办公等非住宅物业的标杆企业。2017年6月30日，绿地控股发布公告，雅生活集团将以10亿元的价格收购绿地物业100%权益。同时，绿地与雅生活集团达成战略性合作，未来5年绿地物业每年将为雅生活集团提供最多1000万平方米物业服务面积及其他方面支持。2018年绿地集团以10亿元战略入股雅生活集团，取得雅生活集团20%股份，成为雅生活集团长期战略性股东。经过这一轮股权操作，雅生活与绿地集团实现战略合作，强强联合，实现双方品牌、业务、覆盖范围的互补。雅生活集团通过并购成为中国物业管理行业唯一一个同时拥有两大中国一线地产商作为股东的物业服务企业、一方面拓展了业务规模以及覆盖范围，另一方面拥有了非常优质的战略合作伙伴。

为了帮助更多的物业企业实现“互联网+物业”的转型升级，雅生活集团依托雅管家生态圈体系，在2017年3月31日重磅推出雅管家联盟。至2017年12月31日，雅管家移动应用程序已覆盖所有在管住宅物业（不包括绿地物业管理下的物业），并吸引逾28.7万名注册用户及逾11.1万名活跃用户，雅管家联盟的签约面积已经突破8.17亿平方米。

这两大地产商下属的物业公司规模效应明显，赢利能力强劲。受益于雅居乐物业支持，公司营业收入持续提升，收购绿地物业之后，雅生活集团管理面积规模进一步提升，规模效应明显。截至2017年，雅生活毛利率为33.5%，净利率为17.0%，较2016年分别提升8.5个百分点及3.4个百分点。

图5 雅生活收购（绿地物业）后业绩增长

四、增值服务驱动：中奥到家更加专注于专业物业服务

增值服务型驱动并购的主要目的是导出自身优质增值服务。当然，并购会导致自身物业管理规模增长，但重点在于并购后将自身原有增值服务与新物业进行嫁接和整合，实现服务导出。目前这类并购案例数量还不多，并购后成功的概率也较低，新旧物业服务之间实现嫁接和整合仍旧存在风险，不是单纯扩大物业规模就可以实现良好的并购效果的。

2016年7月26日，中奥到家投资有限公司以代价人民币2.1亿元收购浙江永成70%股份。浙江永成拥有9家附属公司、2家联营公司及2家合营企业，管理总建筑面积约1800万平方米，共234个项目及物业。永成管理物业主要位于浙江省宁波市的黄金商业区，交通网络便捷。但本次并购后，新增管理面积并未因公司O2O模式的推广而明显推动中奥到家业绩增长。

自2016年第四季度起，中奥到家改变社区O2O策略方向。公司认为目前社区O2O存在认知偏差，物业公司要做的应该是弱连接，而不是强连接，即仅搭建一个交易平台，连接业主和精选商户，而非一个交易主导者。获取利益的途径也发生了改变，不再从业主那里而是从商户中收取费用。

中奥到家目前的战略是转型打造“共享物管”。具体做法是：首先将专业线条上的服务共享出去，即原来的一些供方，包括周边商户，逐渐演变成各个专业分包公司，而物业公司逐渐成为这个大体系的集成者，物业公司得以摆脱现在的人海战术，不再需要那么多员工，只需要一份完善的企业执行手册。伴随着社会化的程度越来越高，细分领域会涌现出越来越多的专业公司。未来物业公司可能不需要派遣项目经理、质量巡查人员，只需要按照一定标准选择物业公司，物业公司再集中社会资源进行再分配。这实质上使增值服务甚至基础物业服务更加专业化，以实现更为有效的服务驱动模式。策略调整后中奥到家开始扭亏为盈。2017年O2O平台营业收入较2016年同期减少96.5%，毛利率为30.4%，净利率为10.1%。

图6 中奥到家净利率恢复增长

五、结论

综合以上内容来看，我们认为中国物业行业的并购逻辑分为四种。一是“进入型驱动”，即通过并购进入物业行业，或扩展新的区域，实现跨地区运营。这在中国物业行业发展初期比较普遍，目前已经经过这一阶段了。

二是“规模型驱动”，即以扩张物业规模为驱动的物业并购，如彩生活。这些并购都以快速扩张物业规模为核心动力，实际上目前大多是这一类型的并购。

三是“互补型驱动”，即并购和被并购双方都有各自的优势，或在技术方面，或在规模方面，或在服务水平方面，双方通过资本运作实现强强整合，优势互补。如雅生活与绿地之间的并购即属于这种。这种类型并购需要交易双方都具备一定实力，达成这类深度合作需要双方高度的战略协同。

四是“服务型驱动”，即以自身服务价值外溢为核心目的的并购，通过服务嫁接，对新并购物业进行价值赋能，推动物业流量价值变现。但从实践上看，这类整合客观上存在一定难度。

目前第三种和第四种物业并购类型还不多，但相信这两类并购模式是未来的一个重要发展方向，值得关注。