企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨

[摘 要] 現阶段，我国企业集团的财务管理模式已经不能适应当今快速发展的时代要求，财务组织在向业务端延伸，财务工作的职能重心也由交易处理逐渐向业务支持转变，因此，企业集团需要创新财务管理模式，采用财务共享的管理理念，通过共享带来的规模效应降低成本、改进业绩，释放本地财务的精力，专注企业内部价值管理。资金作为一个企业集团可持续运行的基础，在财务共享的实施过程中，不可避免地对企业集团的资金集中管理带来诸多挑战。为此，文章对企业集团财务共享资金管理方面的问题进行归纳总结并提出合理的应对措施。

[关键词] 财务共享;资金管理;云计算

[中图分类号]F275.1

当前，以云计算、大数据、智能化等为代表的新技术不断涌现，信息化对经济社会发展的引擎作用日益凸显。同时，信息化也已成为推动企业发展的重要力量，成为提高企业管理水平、促进高质量发展的内在要求。作为财务共享的资金管理中心和资金支付中心，企业资金管理模式和运行效率将直接影响财务共享的整体水平和运行效率。

1 财务共享相关理论

1.1 财务共享的理念

1.1.1 财务共享的起源

共享服务（Shared Services）起源于二十世纪七八十年代，由美国通用、福特等大型制造业企业集团提出，在之后的三十多年间，随着共享理念和实践的进一步发展，依托信息化手段的提升，共享模式已被广泛地应用于世界各地的企业集团，是一种有效的职能运营模式。

共享服务通过将分布于不同组织、从事相同活动的公司资源整合起来，以较低成本为多个内部合作伙伴提供较高水平的服务，进而提高外部客户满意度，提升公司价值。共享服务从职能划分上主要包括财务共享、人力资源共享、信息技术共享等模式。

美国《财富》500强中86%的企业跨国公司都已经建立或正在建设财务共享中心。近年来国务院国有资产监督管理委员会、财政部多次明确发文要求符合条件的大型企业要建立财务共享中心，有力推动了我国财务共享业务的发展和应用，越来越多的中国大型企业开始了财务共享服务领域的探索。

1.1.2 财务转型基于财务共享

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center）作为企业财务转型的重要途径，受到广大企业集团的推崇。财务共享以强化战略支持、降低经营成本、提升管控级别、优化资源配置为目标，按照“财务业务化、业务表单化、表单流程化、流程标准化、凭证自动化”的作业模式，进而实现费用集中管理、财务集中核算、资金集中支付、流程标准统一，提升财务工作效率和数据质量，推动企业财务管理工作由核算会计向管理会计的转变。

财务共享从业务范围上主要包括费用报销、收入核算、总账管理、资金结算、资产管理等，通过财务共享的实施，将业务处理和财务管理进行职能划分和剥离，让财务部门真正从日常核算与报表编制中解脱出来，从事其他高价值活动，从而实现规模效应，节约时间，降低运作成本。

1.2 财务共享资金管理模式

财务共享的实施，将有力推动企业资金的集中管理，依托企业资金管理中心、财务公司等平台，采用收支两条线或母子账户等资金管理模式，建立集团集中统一资金池，进一步推动企业由资金集中管理向资金风险管理与价值管理转变。

企业集团财务共享资金管理工作分为两个方面，一方面是内循环资金管理，另一方面是外层循环控制。内循环资金管理主要是营运资金管理，包括账户管理、资金计划、资金结算、薪酬发放、票证管理、银企直联等功能。外层循环控制主要体现为系统集成互通，实现同会计核算、税务管理、ERP及电子档案管理等系统的融合。

1.2.1 统一账户模式，实现资金池统一管理

采用总分联动、资金收支两条线等资金归集模式，在企业集团全面推行资金集中管理、集中运作模式，提高资金集中时效，实现集团公司资金池统一管理。

在系统中建立核算户，记录各层级的资金状况，满足地区公司对内部计息、结算等内部管理的要求，使银行账户、财务公司账户定位更加科学合理。

1.2.2 细化资金计划，为精准备付头寸提供依据

对资金计划进行精细化管理，实现资金计划全业务覆盖，既包括对外结算，也包括内部结算，提高资金头寸的准确性，实现资金计划年、月、周、日联动管控。

1.2.3 优化资金结算流程，防范资金风险，提高结算效率

优化账户结构，完善资金计划、资金结算、投融资等管理流程，深化与关联交易、ERP、合同系统和第三方支付系统集成，防范资金风险，提高资金管理的效率效益，满足共享模式下资金结算的基本要求。

1.2.4 完善投融资管理，支持集团公司统筹管控有息负债

实现集团公司各级单位投融资业务全品种、全过程管理，提供及时、全面、准确的投融资信息。

1.2.5 增强资金服务功能，提高对共享服务的支持能力

满足资金集中支付和共享服务支付的要求，统一监控账户的收支指令执行情况和动态信息。在企业集团中运用银企直联平台的基础和延伸功能，可以对资金的动向、使用进行更加规范的管理与控制。有条件的企业，可以建立核算户用于记录各层级的资金状况，满足地区公司对内部计息、结算等内部管理的要求，使银行账户、财务公司账户定位更加科学合理。

1.2.6 多渠道提高资金运作收益

在确保集团各层级业务支付结算安全及时的同时，通过集团资金全面集中，充分发挥资金集中的规模效应，提高资金周转率及运营效益，有效降低了日均资金备付头寸，减少了有息债务规模，节约财务费用。

统筹管理票据，按照市场化运作、专业化管理、一体化运行的模式，建立了由集团总部统一管理、运营的集团公司票据池，鼓励收票单位主动入池、付款单位用票出池。

2 企业集团财务共享资金管理中存在的问题

2.1 顶层设计不足，导致财务共享资金管理路径不畅

财务共享是一个深度融合的过程，主要是顶层设计理念从领导到员工、从内部到外部深度提炼的过程，并不是单一的财务组织结构重新塑造的过程。在集团企业前期顶层架构战略性思维不足时，财务共享下资金管理模式将无法发挥优势作用。

2.2 企业管理环境分而治之，导致财务共享资金管理效率滞后

财务共享资金管理在企业集团范围内资金调度不能得以实施的根本原因是企业集团与下属子公司的管理层级和股权关系复杂，导致了风险管理控制难度的增加。

2.3 人才梯队缺乏规划，导致财务共享资金管理人才匮乏

企业集团财务共享资金管理项目建设过程中，既懂业务、又懂管理、还懂计算机技术的复合型人才短缺。加之财务岗位工作的特性使得工作没有适度韧性和适时弹性，造成定岗定编不完善，职能部门责任界面疏忽，员工流失比较严重等问题。

3 财务共享资金管理存在问题分析

3.1 信息基础较为薄弱，共享文化有待建立

企业集团要想进行全方位财务共享，必须做好外部信息技术的适时更换和内部共享文化的创建，只有这样，才能真正做好财务共享。

加强共享文化宣贯，推动共享文化的形成，优化组织和人员结构，提升财务人员技能，让财务人员个人职业发展规划与企业财务人才规划相匹配。

3.2 财务转型亟待落地，明确在集团公司定位

通过建立财务共享服务，使得财务交易处理型业务从分散重复分布的传统模式转型为高度集成平台化服务的共享模式，一方面减少了财务人员在交易处理业务上耗费的时间精力，助力企业财务职能从传统记账工作转型为为公司战略决策、管理控制提供支持;另一方面，降低了企业财务运行成本。共享服务是一个持续管理变革过程，既需要强有力的管理来推进，也需要优质高效的服务来支撑。

3.3 职业前景有待明确，财务共享岗位容量有限

企业集团想要实施财务共享最不可缺少的就是人才，财务共享的多数岗位属于基础操作型岗位，财务人员工作比较单一、繁杂，薪酬提升层级有限，人员流失现象严重，在遇到的财务人员接续不足问题时，既是立足当下，更是着眼未来。客观上要求主动探索出一种更加集约高效的财务运作模式，发挥集中优势及专业技术优势。

4 财务共享资金管理问题的改善对策

4.1 构建共享服务顶层设计，引导全员参与达成共识

进行财务共享之前，需要从企业集团战略的角度出发，找出不同业务板块拓展的关键点，转变管理角度、成本控制与管理角度与信息系统创建的角度。转变管理思想角度，就是让企业集团的领导人对重视财务共享建设，不同业务部门重新认识财务共享的内容，公司上下需要对财务共享、资金集中管理等方面达成共识。

4.2 加强信息系统建设，提升系统对资金管理的支撑能力

采用新的技术架构，支持集团共享服务建设，满足共享服务在资金计划、资金支付和资金风险管控方面的需求。加大了自动化和智能化应用，在资金对账、对私支付、对私支付核算、资金收款分拣等方面提高自动化水平，降低人工工作强度，提高防范资金风险的能力。

4.3 营造财务共享管理环境，提升资金管理综合效能

资金系统的高效运行是财务共享的基础和前提，财务共享业务包括销售到收款、采购到付款和总账到报表三大业务范围，涉及信用评价、发票管理、应收账款、银行对账、费用报销、应付账款等资金业务流程。

提升资金工作效率，结合财务共享的实施，推动资金管理流程向业务部门延伸，建立以收付款单为核心的资金管理流程，业务部门参與收款确认、计划填报、付款发起、付款业务审批等，实现付款全流程线上审批，一次录入全程共享，极大提高工作效率。

4.4 培育财务共享人才梯队，蓄力资金管理能级提升

提升财务共享人员业务水平，打造一支能够胜任财务共享和资金集中管理的财务人员梯队，促进了资金业务与司库系统更好地融合，提高了集团公司资金管理整体水平。

4.4.1 建立梯度式远景职业发展通道

为了保证企业集团财务共享的专业性，财务岗位的全部人员进行岗位轮换制度，培养财务共享管理的人才。

4.4.2 健全明晰式绩效考核评价体系

为了充分调动财务共享员工的积极性，需要对财务共享员工进行考核，根据不同业务类型、不同工作困难程度设置不同的考核制度，表现优良者可以减少考核时间。

4.4.3 确立职业规划培训体系

为了确保财务共享资金管理，需要对财务共享员工进行职业规划培训。

5 结 论

综上所述，在企业集团财务转型过程中，财务共享有巨大的发展空间，将进一步驱动财务共享资金管理优化和提升，推动企业财务由价值核算向价值管理的转变，提高财务共享中心增值服务能力，支持企业集团打造核心竞争力。

在国内较早从事财务共享研究和实施工作，在财务共享、费用控制、会计集中核算、资金集中管理、预算管理等方面有较为丰富的经验和实践。

参考文献：

[1]马强.企业财务共享服务及管理的发展趋势探究[J].中国市场，2018（26）：113-114.

[2]赵阳.基于财务共享的企业管理革新路径的研究[J].当代经济，2018（12）：98-99.

[3]刘丽莉.财务公司资金管理平台与财务共享服务中心的对接[J].金融经济，2017（24）：197-198.

[作者简介]相洪伟（1971—），男，汉族，山东沂水人，普联软件股份有限公司副总经理，会计师，研究方向：财务共享解决方案及运营。