外包环境下人力资源部门的工作定位

刘亚玮

[摘 要]文章旨在阐述基础性事务外包后，人力资源部门工作的新定位，人力资源部应更多地转向参与企业的战略制定，组织业务活动，领导企业变革，提升组织运营效率；从微观上提升员工个人能力，提高个人综合素质和工作业绩，壮大优化人才梯队，更好服务于员工和企业的高质量发展。

[关键词]人力资源外包 人才培养 组织建设

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

随着市场竞争的日趋激烈，企业想要提升自身竞争力，获得生存空间，就需要集中手中的资源，全力发展核心业务。随着国有企业改革的深入，人力资源部门的改革日趋紧迫，大量的事务性工作是人力资源部门从后勤服务部门向国有企业的战略决策部门转变的重大障碍。调研发现，在中国，超过50%的企业内的人力资源部门，特别是国有企业，每天95%的工作时间用于处理一些如员工档案管理、劳工关系管理及上级文件指示等日常重复性的工作，用于创造价值的工作时间所剩无几[1]。引入人力资源事务性工作外包一方面可以使公司节省人力成本和管理费用，另一方面还可以促使国有企业员工产生危机感，提高他们的工作积极性，可以借助人力资源外包服务商了解人力资源市场新动态，学习新兴的人力资源管理系统。这种背景下，人力资源部门将何去何从，需要尽快转变思路，为自己重新定位。

正如Dave Ulrich在《人力资源优胜者》一书中提出的：人力资源部门不应该再关注活动本身，人力资源部门不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么[2]。笔者认为，未来的人力资源部应以培养符合企业发展需要的优秀人才为己任，为企业存在的人力资源问题做诊断、出思路、写方案、抓落实，协助业务部门解决自身存在的问题，努力成为企业内设的全业务链条上的管理咨询机构，成为各业务板块高素质高潜力人才招募培养的黄埔军校，成为连接企业各部门员工的桥梁纽带。人力资源工作应更多地转向参与企业的战略制定，组织业务活动，领导企业变革，提高组织运营效率；从微观上提升员工个人能力，提高个人综合素质和工作业绩，壮大优化人才梯队，更好服务于员工和企业的高质量发展。

一、向人才培养发展中心转型

（一）各层级人才的输送者

一是通过多种招聘渠道，以国内外知名高校优势专业的毕业生为主要招募目标，储备一批适应公司未来发展的高素质、年轻化人才，并结合现有业务骨干，组成现有部门经理级后备人才和青年骨干人才队伍。二是通过猎头推荐方式猎取公司主营业务所在行业的优秀人才。探索建立人才团队整建制引入机制，以猎取的高端领军人才为突破口，吸引一批志同道合、旗鼓相当的优秀人才组成专业人才团队，赋予团队一定程度的自主经营权和超额利润分配权，以激励人才，实现公司利益最大化。三是经过统一培养和轮岗交流过程，促进高潜力人才快速成长。在实际操作中可以尝试所有经过校园招聘渠道进入公司的高潜力人才可通过部门轮岗3～6个月，进行实际的入职培训。期间将向其宣贯公司的价值取向、信息化意识、工作态度和工作方法；期满后根据专业方向和个人意愿输送至其他部门。同时，人力资源部也将不定期输送本部门现有优秀员工至其他部门，将人力资源部彻底打造成复合型人才的培养基地。

（二）专业化队伍的培养者

可通过盘点公司现有人员情况，梳理现有员工的专业、发展方向和培养价值，细分商办物业、工程管理、媒体广告、合同预算、计划财务、党政人力等专业类别，明确各专业类别的骨干员工和后备梯队。畅通专业人员发展通道，鼓励专业人员加强自我学习，强化专业知识、专业资质和专业精神。通过组织提拔、岗位竞聘、技术序列等手段，给予优秀专业人员发挥专业优势的平台。加速专业人员培养进度，给予其外出参加培训学习的培训资源，同时尝试在公司内部创造相同专业轮岗交流的机会，促进专业人员走出心理舒适区，拓宽其业务处理领域和能力圈范围，推动其进入能力培养的快车道。

（三）学习型组织的建设者

加强培训的专业性，搭建分层分类的企业培训体系，寻找相关业务领域具有一定影响力的专家学者前来分享最新研究成果，丰富培训形式和培训内容，提高培训课程的专业水平和含金量。加强培训的针对性，根据公司业务发展需求，结合现有员工素质情况，设计出符合不同业务需要的培训项目和经典案例，切实提高员工专业知识和技能。加强培训的成果反馈，将有限的培训资源投入到培训效果更明显的培训项目中，营造员工突破自己、自我进化和终身学习的氛围，构建拥有持续学习创新能力的学习型组织。

二、向员工业绩管理中心转型

（一）公司战略发展的协作者

提升战略思维能力。人力资源部应将人力资源重点工作与公司的发展战略有机结合在一起，实现人力资源工作的战略化驱动。推动组织变革，根据主营业务发展方向参与组织架构和流程的改善与调整，相应调整人力资源管理思路和模式。提供咨询建议，通过对现有运营状况的分析和对员工情况的了解，查找组织的问题，知晓员工的诉求，提出切实可行的咨询建议和解决方案，推进公司战略的顺利实施。

（二）员工业绩管理的推动者

加强员工个人业绩的目标导向。引导个人业绩目标与员工所在中心/所属公司的整体目标相一致，并提炼若干客观的关键结果和相关的业绩指标作为绩效考核的评价依据之一。加强员工业绩完成情况的及时反馈。引导各中心/所属公司定期或者实时向员工反馈业绩完成情况，并针对员工工作过程中出现的问题予以及时纠正。加强对个人业绩的了解程度。通过员工本人、员工的领导、工作相关的同事等多角度了解员工的实际业绩表现。

（三）绩效管理体系的改善者

根据公司各中心/所属公司业绩完成情况，有差别地分配绩效考核等级的数量比例。根据各部门人员数量，在七人以上部门继续实行现行绩效考核结果按比例强制分布，在七人以下部门可尝试进行非强制分布或者与同类部门进行联合强制分布。同时，根据各中心/所属公司工作性质，尝试由相对评价向绝对评价过渡。对于以职能服务为主的中心/部门，原则上以员工是否完成自己的业绩目标为依据，判定员工的绩效考核结果，不再通过与同部门内所有员工对比来判定员工的相对考核等级。

三、向薪酬激励资源中心转型

（一）联动性工资总额的管理者

一是坚持按劳分配、工效挂钩的核心原则，将公司工资总额的决定和正常增长与经济效益和劳动生产率挂钩，对于经营业绩良好、员工素质较高的团队给予工资总额的倾斜，对于利润总额为负的团队原则上不允许其工资总额总量增长。二是在全公司范围，综合考虑下属公司的行业性质，结合行业特点、盈利模式和上级单位对其公司业绩的整体评价，对于利润总额为负的下属公司的个别员工予以个别调薪。三是从加强管控、贴近市场的初衷出发，对下属的项目公司建立标准化、体系化的工资总额管理制度。

（二）针对性激励方案的制订者

一是以重点经营工作考核奖励（项目奖）为突破口，根据各中心/所属公司业绩和员工实际表现，适当拉开项目奖励分配的人均差距，充分体现“多劳多得”的分配思想。二是以重点项目推进为契机，根据项目推进速度和经济效益，探索项目团队全成本管理的初步实践。

（三）导向性激励文化的践行者

通过人员分析和盘点，明确核心员工、一般员工和绩差员工，对于核心员工要通过人才使用、薪酬激励和領导关怀等综合手段来实现留人留心。通过项目奖分配、超额利润分享机制等身边的实际案例，让全体员工在思想上接受业绩导向的激励文化。通过工资总额和激励方案的制订，让全体员工在行动上体现绩效文化的指引。

参考文献：

[1]张燕华.浅析我国人力资源管理外包的历史发展与现状[J].现代商业，2009 （30）： 155- 156.

[2]DAVE ULR ICH.Human resource champions [M].Boston：Harvard Business Press，1997.