基于生命周期的战略与预算管理研究

郑成哲 张亚猛

[摘 要] 企业不同生命周期阶段适用于不同的发展战略，基于战略的预算管理是企业创造价值的保障。文章以企业生命周期理论为基础，对于不同生命周期公司战略进行研究，以期发现随战略变动的动态预算管理方法，为企业不同时期预算管理提供参考。

[关键词] 生命周期 战略 预算管理

中图分类号：D267.1 文献标志码：A

企业预算是指用货币表示的未来一定期间企业生产经营活动的详细计划和目标，预算编制以企业战略为基点，是企业管理人员对企业未来发展的综合判断。目前，我国正处于不断发展的历史机遇期，改革开放步入攻坚阶段，宏观经济环境发生日新月异的变化，适应国家宏观形势的公司战略更有助于企业的快速发展，适应经济发展的动态预算要求是符合企业实际发展情况的预测，企业处于不同的生命周期阶段时应采用不同的发展战略，预算的编制要充分适应战略发展，结合宏观环境、企业战略等目标的预算是企业不断发展进行价值创造的基础。

一、企业生命周期与战略

（一）企业生命周期与战略的基本认识

英国经济学家马歇尔认为所有企业都会经历一个从低级到高级、由幼稚到成熟的生命规律，它们都有自己的初创、成长、成熟和衰退的不同阶段，每个阶段之间紧密相连，从而构成了企业完整的生命变化过程。这种企业初创、成长、成熟、衰退的过程就是企业的生命周期。

战略是企业实现长期发展目标的规划，企业的生产经营活动应以战略为出发点，没有适应经济、政治、社会与技术的战略，企业就无法发挥其优势，更好把握未来发展方向，因此，企业战略的制定要随企业所处时期不断变化，不断完善长期战略和企业当前发展相结合，在各个发展时期保持竞争力[1]。

（二）企业生命周期各阶段战略

企业生命周期各阶段分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。初创期企业资本主要来源于创业者和风险资本家，投资项目具有高风险高收益的特点，并且创业者使用财务集权治理模式，这一时期企业的目标是生存，企业战略应倾向于占据更多市场份额，不断加大资本投入，保持高风险的运营方式，以保证在初入市场时得到有利市场地位。成长期的企业筹资能力提高，融资渠道多元化，往往实施比较积极的财务政策，经营者分权财务治理模式逐渐形成，在这一时期企业会较多运用债务资本，这就要求企业不断提高资本回报率，在产品技术更新和市场营销方面加大投入，占据更多的市场份额同时，不断提高公司管理职能，进行管理创新，在保证生产规模扩大的同时缩减管理成本，保证管理的畅通。成熟时期的企业财务状态较为稳定，有成熟的职业经理层治理，企业综合实力不断增强，这一时期企业应不断对主业进行升级和改造，在保证主业保持竞争力的同时不断发掘市场机遇，开展适量并购活动，运用资本市场的优势以及自身实力扩大公司规模，涉足更多业务领域，但要注意不要盲目地多元化并购。衰退时期的企业盈利能力下降，财务状况趋于恶化，企业面临重组或被兼并的风险，企业应不断对宏观经济形势和自身运营情况进行分析，在进入衰退期之前弥补自身不足，在发现问题时尽快改变方向、调整公司战略，避免行业步入衰退期时被收购，这就要求企业不断进行技术创新，紧跟潮流，顺应时代发展，制定动态和可持续的战略目标[2]。

二、战略与预算管理

（一）预算管理概念

预算管理是现代企业管理体系的必要组成部分，是企业在某一时期日常经营、投融资等活动的统筹安排，其内容涵盖了企业所有资源。分析了企业当前所处市场、经济、政治环境后的预算制定，能为企业的发展提供保证。

（二）战略与预算管理的关系

1.战略是预算管理的目标

企业预算管理是涵盖企业内外部资源的总体筹划，而且，在分配各项资源时必须以企业可持续发展为基本目标，同时，这也是企业战略制定的根本出发点，战略是企业未来保持可持续竞争优势的超前规划，战略与预算管理都是为企业的未来服务。因此，预算管理无论在制定还是修正环节都应以战略为具体目标，只有这样，预算管理才可以为企业的高效发展提供保障。

2.预算管理可以对战略进行有效调整

企业战略是对企业未来较长时期发展的规划，其制定目标的实现要经过企业的各个发展时期，在宏观经济环境不断变化的情况下，战略的适时调整是企业保持正确方向的必要支撑，企业预算管理以战略为目标，同时，预算是企业在较短时间内的具体经营体现，在实际经营活动中，预算管理弹性较大可以根据实际情况进行更新改正，确保企业战略不断贴合企业实际，保证战略拥有较好的实时性和適应性[3]。

3.战略与预算管理相互促进

企业战略的制定一般倾向于资本的具体使用和收益情况，预算管理的制定综合考虑企业资本收益和运营资本使用，可以对企业的战略进行有效的管理和调整，确保企业战略的实施可以达到优化企业资源配置的效果，另外，战略越发贴近企业实际经营，战略水平得到提高，可以充分保证预算管理体系的实施更加可靠和稳定。

三、基于企业生命周期的战略与预算管理

（一）企业各生命周期预算管理

1.以市场份额和收益为主

企业处于生命周期各个阶段适用不同的战略目标，在不同战略目标的指引下应用不同模式的预算管理方法。企业处于初创期时，公司资本大多为权益资本，此时的战略目标是为了尽快占据市场份额不断扩大公司规模，此时预算管理应以市场份额为导向，把更多的资源倾向于公司宣传，公司的现金预算大多表现为超支现象，对于人员的管理不指定太多规章制度，充分发挥各人员积极性，尽可能采用可以增加公司宣传并占有市场份额的方案。处于成长期的企业有较多的资金，企业不断扩充市场规模的同时要保持有稳定的收益以维持债务的支付，此时的预算管理应兼顾市场份额与收益，对于市场规模的扩充不能毫无节制的增加各项支出，企业对于生产管理要实行严格的预算管理，在保证质量的同时节约成本，对于现金预算、人员预算、生产经营预算都要有严格的目标和要求，不断调高资本回报率目标，预算由动态灵活慢慢转变为固定性质的预算，从管理和市场两方面的预算管理来支持战略目标的实现[4]。

2.以收益和转型为主

成熟期的企业已经拥有了一定的地位、资本、资源和能力，具有规划和监控能力，在这一阶段，企业应转变战略目标，以追求收益为主，使资源优势转变为经济效益，此时的预算管理应主要以收益为目标，市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能实现润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取利润，预算的重点为资本回报率，建立完善的管理规章制度，公司预算倾向于研发和企业转型升级为行业的波动作准备。衰退期是企业所处行业的变化或者宏观经济环境的变化导致，在进入衰退期之前企业的预算管理就应从产業自身转移，加大技术创新预算，调整组织结构，规避财务风险并防范经营风险，为企业发展和转型打下基础。

（二）战略与预算管理对接措施

企业战略在企业层面是宏观目标的表现，企业战略的制定应符合宏观经济环境的发展状况，适应经济结构发展的战略是企业保持可持续发展的基础。企业预算的制定以战略为基础，保持动态的预算可以为企业战略目标的实现保驾护航。预算是具体到人员和财务指标层面的计划，预算与战略的对接要求企业对自身情况有完整的诊断和分析，如何通过预算来实现战略要求两者之间不能有脱节现象，不能为了预算而预算，预算可以体现出短期指标，企业不能只重视短期指标的实现，而忽视了以战略为基础的预算才是企业稳定发展的根本。

1.预算目标与战略目标保持一致

预算目标是指企业一定时期的目标，不断调整预算目标使之不断靠近战略目标，这就要求企业的管理层不断对企业状况进行评估，动态调整预算目标，同时，企业应制定时间较短的战略目标，例如年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，企业战略目标的制定也要分布、逐期实现，年度战略计划应在之前的基础上，通过对未来短期形势的分析制订符合经济发展的年度计划，战略计划的制订要求不断细致，预算目标的制定不断延伸，这样预算与战略的短期契合就可最终达到实现长期战略目标的战略要求[5]。

2.全员参与预算方案制定

企业预算一般由专门部门对企业战略透彻理解之后深入了解各责任部门实际情况来制定企业预算，由单个部门负责预算会造成预算部门与责任部门的脱节现象，不能很好贯彻预算目标。企业预算应要求全员参与，确保全员知晓预算目标，了解预算与战略的衔接，实行“上下一体”的模式，不断完善公司治理中的问题反馈机制，保持预算目标在预算部门和责任部门之间的流通，公司管理层应做出表率作用，积极协调上下层级的沟通问题，使预算与战略相结合的理念深入每个层级，这样的过程有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。

3.完善预算监管和考评机制

预算的监管有助于全员参与预算目标的执行，同时，以类似第三方监管的形式，从外部考察企业预算是否与战略目标保持同步，全员参与执行预算目标要求预算执行的每一步都不能有偏差，错误的方案应及时更正，预算监管机制要求有严格的审批制度和管理授权制度，对于预算的监管要在确保执行的基础上审视预算执行方向是否正确，为企业战略的顺利执行增添屏障。预算考评机制的建立应与企业的激励制度保持同步，建立责任到人的预算执行考评，把工作责任与预算和战略的执行情况分部门评价和评比，建立奖惩分明的考评机制有助于预算目标的执行，同样激励制度的完善更有助于调动全员积极性，增强企业活力[6]。

4.积极创新管理方式

技术创新是形成企业竞争力的有力手段，在技术不断趋同的形势之下，管理模式的创新可以为企业发展注入新的活力。企业管理可以从多个维度为企业的发展提供支持。管理方式的创新可以为企业组织结构的更新提供保障，积极使用类似平衡记分卡等创新管理工具，把企业的可持续发展作为战略的宗旨。创新管理工具的使用有助于预算目标的执行，诚然企业的发展离不开财务指标的支持，但非财务指标有助于企业形成社会竞争力，平衡记分卡以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部运营、学习和成长等相互联系的方面，注重各种利益关系的平衡，有助于促进企业战略和预算的联系，可以与预算管理有效互补。

四、结语

企业生命周期理论从财务角度对企业发展所经历的各个阶段进行划分，依据不同企业战略制定适合企业发展的预算管理方式，有助于企业战略的贯彻执行，在构建战略预算管理体系时要基于企业组织体系并结合企业自身特点，不同企业文化使用不同的预算管理方式，在企业管理层面要注重企业管理信息质量，信息质量的高低直接影响到决策的正确与否，企业预算与战略的衔接要求企业内部有完整的信息反馈机制，实现各层级部分信息的快速反馈，及时纠正错误。

企业为整体实现价值最大的目标要求全部人员实现自我价值与企业价值的双重提高，全员参与企业运营对企业的发展有很大程度的影响，在充分沟通的基础上建立信息管理系统，借助企业资源计划系统、资金集中管理系统、办公系统、人力资源系统等专业系统协助预算与战略的良好对接。

参考文献：

[1]陈宁.基于企业战略的全面预算管理探究[J].财会通讯， 2014（2）：91- 92.

[2]高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制——基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010（9）：51- 58.

[3]黄玥，舒烟雨.战略导向下企业预算管理体系构建——以华润集团为例[J].财会通讯，2013（2）：96- 97.

[4]王建红，王硕，李春晓.战略角度下企业全面预算管理体系构建[J].财会通讯，2016（8）：80- 83.

[5]贺世强.中小企业全面预算战略管理研究[J].技术经济与管理研究，2012（10）：73- 77.

[6]汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建[J].财会通讯，2004（3）：13- 15.