基于A保险公司HR三支柱模式的思考

摘要：HR三支柱模式旨在实现人力资源与业务发展的战略合作共赢。本文主要分享在保险企业中HR三支柱模式的实践探索，引发更多人对于HRBP在各类行业实践的关注和思考。

关键词：HRBP;三支柱

中图分类号：F27292   文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2019）29-0089-03

一、HRBP的发展史

HRBP（HR Business Partner）的概念，最初是由美国密歇根大学教授 Dave Ulrich在上世纪90年代提出，这为当时现代企业的人力资源管理工作开辟了一个新的方向，并在同时诞生了HR三支柱模式。这个理论后来在21世纪初传入中国，至今大约20年左右的历史。最早推行三支柱模式的企业是美国的IBM，流入我国后，也依同样IT行业、互联网行业为主先行使用这种模式，以腾讯为例，大概是在2010年左右开始实行HRBP模式的转型，并逐渐完善三支柱模式;联想实施的“组织人才盘点”的实践，也是参考HRBP模式助力业务发展模式的一种探索。

二、A保险公司HR三支柱模式

1A保险公司背景及实施三支柱模式的原因

A公司为中外合资企业，全国员工大约7000人以上，主营业务是为企业和个人提供涵盖保险保障、健康管理、财富规划类产品及服务。公司机构为设总公司，并在全国各城市设置分公司。A公司不同于传统保险公司，业务经营机构比较单一，各个分支机构人员数量不多，除一线城市的较大机构外，其他分支机构人员数量一般在30人～70人左右，分支机构人员数量不多，不会专门成立人力资源部门，故以HRBP的岗位形式配置在各地分公司。

2人力资源部的三支柱模式组织架构和职责划分

COE团队：按照人力资源六大模块进行划分Function，大致分为

：招聘及组织发展团队、奖酬团队、人力资源运营团队、培训及员工发展团队、员工关系及绩效考核团队。其中，招聘及组织发展团队主要匹配HR六大模块中的人力资源规划、人力招聘与配置模块，承担整个公司年度人员供需分析、人员配置计划编制、组织架构设置及调整规划;奖酬团队主要匹配HR六大模块中的薪酬福利管理中的核心内容，如全部岗位薪酬政策拟定及全面薪酬体系搭建、相关福利项目设计及管理（如养老年金政策）;人力资源运营团队主要匹配HR六大模块中的薪酬福利管理中除政策制定之外的具体操作类工作、劳动关系管理等，如具体薪酬统计核发、SOP运营流程统筹及优化、人事服务、外包供应商管理、各类福利项目实操等;培训及员工发展团队主要匹配HR六大模块中的培训开发模块，如人才发展计划和制度的拟定、员工职业通道平台打造、全员培训需求开发等;员工关系及绩效考核团队主要匹配HR六大模块中的劳动关系管理中部分内容及绩效管理内容，如员工劳动关系处理（员工纠纷及员工案件处理、劳动仲裁相關）、企业文化项目打造和实施、员工敬业度提升、绩效考核制度拟定及推行。

HRBP团队：分布在各个分公司，基本上除一二线城市会设置多名HRBP外，其他城市大致3～4家机构设置一位专职HRBP，对于现场无专职HRBP机构，以设置人事行政岗位来配置。分支机构HRBP在分公司实施HR六大模块的实操职能，是COE团队与各个业务部门的桥梁，按照COE团队的政策大方向，负责相关工作在各个分支机构的落地和实施。如：各个分支机构招聘计划的实施、分支机构员工沟通及各类案件处理、员工生命周期类工作实操、薪酬福利在各个分支机构的落地实施等。

SSC团队：基本集中在总部，针对某些事务性工作，通过设置专人或者通过相关系统来实现具体功能。目前A公司的SSC团队打造正处于起步阶段，仅仅实现了部分事务型职能，如：员工热线启用、员工生命周期服务（各类劳动合同变更协议出具、解除协议出具、劳动合同续订书出具等）、薪酬和社保类工作（薪酬数据系统统计并人工复核、外包供应商对口社保公积金类服务）。

三、基于实施HR三支柱模式的思考

1三支柱基点分工的科学化重组

不同的公司实行三支柱模式，基点所承担的工作内容应该都有不同之处，对于A公司来说，在模式启用之初，公司还是以高度集权的风格为主，所以COE基点的版图较大，而SSC和HRBP的版图较小，且SSC和HRBP的边界也不清晰，HRBP版图中也有很多SSC的工作内容，且SSC版图也并不健全。随着公司的日益发展，这种局面在逐渐改善，并且在向更加科学合理的方向转变，三个支柱支点的板块占比越来越均衡、板块边界趋向明显、板块内部的构造也日益完善，整体结构在向科学化重组的方向发展。

2三支柱框架的稳定组合

经过公司运行了几年三支柱的模式，也遇到了发展瓶颈，那就是三大支点各执一面，互相之间的配合并不融洽，甚至会经常发生冲突，这就导致三支柱的框架非常不稳定，长此以往会极大影响到部门的整体效能。例如，COE推行全国校园招聘计划，要求分支机构HRBP在各地推行落地，问题随之而来，HRBP抱怨COE的整体方案没有考虑到各个分支机构的招聘岗位特色、城市特点、机构负责人管理风格等因素，方案在当地落地困难重重，COE在统筹性工作上支持不足够;COE抱怨HRBP不理解他们的统筹辛苦，推脱各地推进实施的责任，只想依赖COE的支持。该类事例几乎比比皆是。这种不稳定的组合不是三支柱模式的正常状态，可以尝试几个方面进行改善：（1）尝试让部分COE人员兼岗区域HRBP的角色，日常工作中加入相关内容，使得COE可以逐渐了解机构现状。（2）让HRBP多参与COE的政策制定讨论会及项目，可以选取优秀并有代表性的HRBP作为重大COE项目的项目成员或者领导者，使得HRBP对相关政策和项目有更清晰和透彻的了解。（3）加强日常沟通，经常组织部门讨论会、交流会，鼓励大家发表不同意见。（4）部门内部轮岗，在有条件、可操作的情况下，鼓励三支柱不同模块和岗位的人员进行短期轮岗，促进部门内部活水流动，有利于盘活部门，促进部门内部的沟通交流。

3健全总部SSC的职能，减轻HRBP负担

按照目前现状，分支机构HRBP的工作内容中还承担了很多SSC的内容，这部分内容并没有完全交付到SSC，这会导致分散了很多HRBP的精力，让他们没有足够的时间去了解业务，去做更多属于HRBP该做的有建设性的工作。基于此，有如下改进方案：（1）人力资源系统的功能完善：很多事务性工作，诸如员工生命周期管理、薪酬统计管理等，可以更多依托于系统，将HRBP从这些事务中解脱出来。（2）总部SSC的职能健全：伴随总部SSC团队的架构完善和职能健全，将分支机构的事务性工作分担起来。（3）优化工作流：事务性工作建立起SOP，简化复杂工作流程，搭建SOP手册，使得事务性工作实操效率提高。（4）部分工作事项可以委托专业人力资源公司操作，减轻公司内部HR团队的事务性工作负担。

4做有温度的HRBP

HRBP在公司内部，相对于COE和SSC是距离业务部门最近的，如果说COE基于是专家和政策的权威，会些许偏冷面;SSC更多的是以事务性流程操作为主，也会些许机械化，那么HRBP则不同，在处理各类问题的时候，应该秉承真正及业务之所急、满业务之所需，同时需要把COE的各类政策制度用润物细无声的方式推行到业务部门内部，最终的目标不单纯是完成某项项目或工作，而应该是用柔软的手腕，推动项目和工作更好的落地和解决。举个事例，某分支机构总经理非常注重团队凝聚力、员工敬业度、员工关怀性文化等，虽然在COE的大政策下，公司已经配备了相对健全的政策，但该机构总经理还是不太满意。对此，HRBP根据该机构总经理的要求，以及分公司的城市特色和人员情况，设计了一套员工关怀方案，比如：（1）员工生日及入司周年日。每到这类日子，提前提醒机构负责人，协助他在公司微信群发出祝福及慰问信息;并为每个员工准备特色礼品发放;安排月度生日会、庆祝会等，对相应员工进行关怀问候。（2）特别节日的关怀计划。三八节的一束鲜花;圣诞节的小型party;儿童节的亲子活动等。尤其在具有慰问感谢意义的感恩节，HRBP会协助机构总经理为每一个员工的家属撰写一封感谢信，信件内容包含“分享公司的发展荣誉、分享每一位员工的成长、对家人的关怀和问候。”信件是针对每个员工“私人订制”，所花费精力虽是非常巨大的，但也收到了很好的效果。（3）丰富且有特色团队建设。根据业务节奏、业务节点的不同时刻，设计特色团队建设活动，助推团队凝聚力打造。

5HRBP的“魔法帽”

如果把COE比作一顶“博士帽”，SSC比作一顶“操作安全帽”，那么HRBP就应该是一顶“魔法师的魔术帽”。HRBP与业务一线接触，会遇到各式各样、形形色色的事件，虽然处理各类事件，按照COE的政策或者SSC的流程都会有相关的指导性规定，但是人是千变万化的、事情更是千变万化的，需要HRBP拿出自己的“魔法帽”，根据不同的情形，发挥创造力和想象力，设计出最适合的解决方案，才能使得问题更好的解决。

6在各业务部门树立HRBP威信

要成为一名合格的HRBP，能够在业务部门内部建立起信任度，是非常重要的。当业务部门做年度人力计划编制时，会主动来找到你问到你的建议;当业務部门近期遇到人才匮乏，招聘困难的问题，会来让你帮忙分析原因，提供解决策略;当业务部门内部出现棘手的员工案件，会第一时间找到你来咨询专业解决方案;诸如此类等。如果有以上类似的情况，那么这个HRBP的威信应该是已经有了一定程度的建立，那么如何树立威信呢？有如下建议：（1）要主动积极的接近业务，比如多参与业务部门的工作会议、多与一线员工沟通交流、与业务部门经理建立良好关系等，要让部门觉得HRBP不是高高在上的“检察官”、“督导员”，而是真正与他们站在一起的战略伙伴。（2）当业务部门需要HRBP帮助的时候，要全面综合考虑、周全计划，切勿教条死板，设计几套可行性方案，供业务部门去选择，要秉承宗旨是助力业务发展的原则不变，真正帮助到业务部门。把业务部门当成是自己的客户一样真诚及认真的服务，用“产品经理思维”来实施自己的服务和工作。（3）要掌握专业的人力资源知识，处理事情要有人力资源敏感度，每项工作的推行都要专业负责，做到尽量让业务部门满意。

7争做业务部门的“营养师”

在过往很多时候，业务部门只有在遇到问题了，才会找到HRBP参与“救火”，而实质上，没有发现和解决业务发展过程中的痛点，只会导致一些潜在的问题会在后面导致更严重的事故。所以身为HRBP，“救火队员“不是最好的角色，而是应该帮业务部门做一下“身体问诊”，找到风险和问题的所在，然后去设计一套“营养搭配计划”，把风险和问题扼杀在摇篮里，保证业务发展朝向更稳定健康的方向发展。举个事例，A公司某机构负责人气急败坏的找到HRBP，说不想与某销售员工续签合同了，但是该员工索要经济补偿金，且该员工提到不认可上个季度考核降级降薪的结果，索要工资补偿。机构负责人不想满足该员工的诉求，要求立即解除。

HRBP诊断这个问题后发现了两个主要问题点：用人部门此前并未把这个员工工作表现不好的情况告知HR;该员工并未签署上季度降级降薪的劳动合同变更协议。所以这会导致经济补偿金和工资补偿均需要给到员工。在处理完这个问题后，HRBP协助机构负责人梳理问题点，提出了如下建议：（1）建议对于劳动合同到期或试用期到期前的员工，提前1个月进行工作表现沟通，对绩效表现不佳的员工务必提前做好处理计划。（2）对于销售人员基本法培训记录签署情况进行排查，因为基本法中有所有关于考核的办理办法，所以是否及时对销售人员进行培训并做好培训记录签署，是后面有类似不认可考核调整情况的必要证据。（3）对于销售人员季度考核调整职级和薪酬的劳动合同变更书，务必第一时间安排沟通签署，并交由HR归档，若有拒绝签署的情况，要第一时间进行沟通处理。如上几项工作，都是为了避免类似突发状况发生所采取的方案计划。

四、结语

虽然有很多类型的企业在实施HR三支柱的模式架构，但真正能够将这种模式的精髓发挥到位的恐怕还是少数，就像A公司一样，大多企业都是在探索更有效的发挥三支柱模式优势的道路上前进着。

参考文献：

[1]新海HRBP是这样炼成的[M]北京：中华工商联合出版社，2015

[2]马海刚，彭剑锋，西楠HR+三支柱[M]北京：中国人民大学出版社，2017

作者简介：

高静，中国人民大学劳动人事学院在职研究生，供职于招商信诺人寿保险有限公司山东分公司;研究方向：人力资源管理。