基于培训需求分析的内部讲师体系搭建

陈旭娜

摘要：随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，为增强企业自身的竞争力，越来越多的企业开始重视内部人才的培养，为员工提供全面的培训，提高员工专业技能的同时，也提高了员工对企业文化的认同和对自身价值的认识，从而提升了员工的忠诚度和满意度，最终促进企业业绩的增长。培训在为企业带来人才保留及业绩增长的同时，无疑也会增加人力成本的支出。企业内部开发的培训资源与外部资源相比，可以有效的降低培训成本。而众多企业实践证明，对企业内部资源进行有效的开发利用，其价值远远高于外部资源。如何充分有效的开发企业内部资源，内部讲师体系可以有效地解决这一问题。本文将结合笔者在企业人力资源管理的工作经验，介绍基于培训需求分析下的内部讲师体系搭建过程。

关键词：培训;培训需求分析;内部讲师

一、相关概念、意义

（一）相关概念

1.培训就是通过改变受训人员的知识、技能、态度，从而提高其思想水平及行为能力，以使其有适当的能力去处理现时担当的工作，甚至准备迎接将来工作上的新挑战。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。

2.培训需求分析是指通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技能和能力方面的差距，为培训活动提供依据。

3.内部讲师是指在企业内部选拔，经过培训、认证、聘任，且主要面向企业内部员工进行培训授课的员工。

（二）培训需求分析的意义

1.寻找组织绩效问题产生的原因。培训人员必须依据组织环境寻找真正的组织问题，再设计培训的内容与方式，才能有效解决组织中存在的问题。

2.确认差距是培训需求分析的基本目标，主要包括两个方面，一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平同绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的;二是要达到一定绩效目标而存在的知识、技术、能力方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、能力的标准是什么;其次分析现实缺少的知识、技能、能力;最后对理想的与现有的知识、技能、能力之间的差距进行分析。

3.了解员工个人需求，赢得组织成员的支持。同时，培训需求分析还能够了解员工个人职业发展需求，帮助员工培养多方面的专长并提升工作能力，从而有助于组织的发展。

4.建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备。

5.确定培训的成本与价值。

二、基于培训需求分析的内部讲师体系搭建

在实践中，企业组织的培训多少会出现缺勤率高，课程效果反馈不佳，业务部门反映培训“没有用”等情况。基于实际工作中出现的种种问题，在搭建内部讲师体系，制定年度培训计划前，要做好培训需求分析工作。

（一）培训需求分析

在企业人力资源管理实践工作中，笔者在进行培训需求收集时主要通过访谈法和问卷调查两种方式的结合。

1.访谈

在每年年底，对各业务及职能部门进行培训需求访谈工作，主要访谈对象为部门负责人，访谈主要从几个方面展开，包括部门年度主要业务目标任務，达成这些目标所面临的困难和挑战;为解决这些挑战，部门员工现有技能同岗位要求的差距等。同时，请各部门依据年度工作计划安排，提供可参加培训的月份，以便于后期安排培训课程。最后，请部门负责人依据本部门人员的情况，推荐本部门内部讲师人选以及可讲授的课程内容。访谈时要做好记录，将访谈表填写完整后再次与部门负责人进行内容确认。

2.问卷调查

通过向公司全员发放培训需求调查问卷，了解员工个人提升需求，同时对于访谈途径掌握的部门培训需求进行对比与匹配，真正的契合部门及员工个人培训需求，从而赢得组织成员的支持，进而顺利推进内部培训课程的开展。

（二）匹配需求制定培训计划

通过进行培训需求分析，对培训需求进行项目分类，匹配内部及外部培训资源。对于培训需求内容与初步推荐的内部讲师可授课程进行匹配，进行课程化设计。

内部培训可以充分利用内部资源满足培训需求，并一定程度上缓解外部培训压力，将培训和人才发展、文化传递、知识技术管理相结合。而外部培训课程的选择则针对培训需求分析，选择适合公司所处行业特点的培训机构。

在培训需求分析阶段，通过收集各部门推荐的讲师名单及课程，对于公司整体内部培训资源可以进行大致的了解。接下来，需要进一步发动全员，全面征集内部讲师。

（三）内部培训讲师体系搭建

1.选拔范围：公司任职司龄在一年及以上的员工（具备行业资深经验或者某一技能水平突出者可放宽）。充分发挥公司高层及中层管理者的带头作用，率先邀请高层及中层管理者成为首批内部培训讲师。在年度培训需求访谈工作时，需要做好高层及中层管理者成为首批内部培训讲师的预热工作，得到公司高层及中层的支持，内部讲师项目才能事半功倍。

2.选拔途径及手段：面向全员，在公司公共内部网站发送内部讲师征集通知，在公司办公场所的公共区域放置醒目的征集海报，公司微信群中发送讲师征集的H5链接推送。保证全员及时了解内部讲师项目的启动及征集工作，鼓励全员积极参与。在此阶段，可以进行内部课程开发的需求进行公示，给予有授课能力的员工报名参考。

3.选拔标准：

1）专业技能水平：相关业务或专业方面的专家，可参考以往讲授的课程或发表的专业文章。

2）资历与司龄：具备某一领域相关资历，同时在企业任职有一定的年限，既能服众，又可以把企业的核心价值观和愿景通过培训传递给员工。

3）授课经验：曾任职过讲师及授课次数，有培训经验和技巧，能更好带动课堂气氛，培训效果更佳。

4）善于分享与表达：具备良好的表达能力，善于分享，能够耐心讲解及传授知识。

4.选拔及聘任讲师：通过各部门推荐及员工自荐的方式，填写推荐表或申报表，完成讲师的征集。内部征集的讲师情况和提报课程与年度培训需求进行匹配。通过资质审核初步选定的讲师人员，需进一步提交课程内容及课件，对相关课程课件进行进一步审核后，最终确定为内部培训讲师。同时，对于不具有授课经验的讲师，需要进行课程试讲。对于最终聘任的讲师进行公示，公布内部讲师管理制度和实施细则;发放聘书并与讲师签署承诺书，以保证授课质量、课时达成以及课程资料共享。

5.讲师分级：依据讲师的专业技能水平、资历及授课经验，可以分为一级讲师、高级讲师、特级讲师。制定讲师分级标准，讲师晋级标准，给员工提供职业发展之外，另一条个人技能提升发展路径。同时建立储备讲师机制，对于积极报名但当前不符合选拔聘任要求而又具备相应潜质的人员，进入储备讲师名单，做好内部讲师人才梯队建设。

6.讲师分类：依据授课内容的不同，讲师分为专业技术培训讲师和通用技能培训讲师。专业技术培训主要是指与公司业务发展直接相关的专业技术培训课程，授课讲师为业务领域的资深专家或擅长某一技术的资深工程师。通用技能培训主要是指管理技能类、岗位技能类、基础知识类和职业素养类。

7.课程开发：以内部讲师为主进行课程的开发，制作培训讲义、培训学员手册及随堂测试题目等。

8.讲师培养：提升内部讲师授课技巧和课程课件设计能力，一般分为讲师必备技能培训、培训技巧培训和高阶技能培训等三个层面。通常，需要借助外部专门培训机构进行内部讲师培训，即TTT（Training The Trainer）培训，以对内部讲师进行全面系统的培训，提升内部讲师的授课技能。

9.讲师的监督与考核：签署聘任承诺书，承诺每年最低开课次数及课时;月度培训计划上报;学员在课后对于讲师、课程、目标达成情况进行评价，人力资源部就课堂进行情况及效果提供观察报告。每半年度对讲师机械能考核，考核标准和基准线划定来源于培训学员评价的平均成绩，考核结果和讲师绩效进行一定程度的关联。每年度对于讲师等级进行评估，对于年度表现优异或专业培训技能所有提升的内部讲师，进行等级升级。

10.讲师激励：内部培训讲师的激励可以分为物质激励和精神激励。

内部讲师征集及初期搭建阶段，建议以物质激励为主，精神激励为辅，后期逐步侧重精神激励。笔者曾任职企业在初期搭建内部讲师体系阶段，主要侧重物质激励，由授课津贴和餐补津贴构成，授课津贴以小时为单位计算，依据讲师级别不同对应不同的授课津贴标准;当天培训时间超过4小时的内训课程，给予讲师餐补津贴。

精神激励主要以额外绩效加分和职位晋升机会为主，额外绩效加分主要是年度考核合格（含）以上的讲师将可以获得额外绩效加分奖励，有利于年终绩效考核分数的提升，有可能提高年终奖金系数，从而获得更高额度的年终奖金。职位晋升机会：优秀内部讲师在职业晋升、后备管理层选拔方面具有优先权。

11.内部培训年度预算制定：依据内部培训年度计划制定年度培训预算，并进行月度培训费用支出统计分析，季度回顾调整。

12.季度及年度课程调整：在每季度进行课程情况回顾，对于未能达到培训效果或反馈未能满足培训需求的课程进行调整。

三、问题与思考

基于培训需求分析下的内部讲师体系搭建，在企业人力资源管理工作实践中，存在一些问题。在此提出并结合实际工作经验给出一些建议仅供参考与探讨。

（一）内部讲师体系的搭建时机与条件

内部讲师体系的搭建时机至关重要，如果企业本身不具备培训学习氛围，则会导致内部培训课程形同虚设，浪费企业资源。结合多年企业人力资源管理工作经验，内部讲师体系搭建的出现往往是在企业发展稳定期时具备相对良好的条件。企业发展的初创期，主要目标在于生存;而在成长期，外部培训是最好的选择，培养企业员工学习热情，引发参与培训的主动性。在企业内部具备了学习培训氛围，员工具备自我技能提升需求意识，此时搭建内部讲师体系，可以更为有效的促进内部资源的转化。

（二）内部资源供给不足

在内部讲师体系搭建过程中，往往会遇到内部讲师师资短缺的情况。出现这种的情况的原因主要是现有人员无法匹配培训需求或人员的离职流失。为了应对这种内部资源的供给不足，笔者所在企业曾经尝试建立“讲师储备库”，即当前不符合选拔聘任要求但具备相应潜质的人员进入储备库，同时为这些人员制定相应的培训计划，通过培训及讲师训练培养，成为内部讲师后备力量，可以有效的弥补师资短缺的情况，同时在现有讲师出现离职流失的情况下，可以随时进行讲师候补，保证内部培训课程的延续性。

（三）内部培训课程的系统性

大部分培训课程主要以PPT展示，进行现场授课的课堂形式开展。课程主要以理论讲解为主，实操的落地执行环节，讲师大多无法参与其中。针对实操性较强的内部培训课程，笔者所在企业开展“一带多”的带教模式。即将受训员工分批次的作为内部讲师实际工作中的助手，由讲师在日常开展工作中亲身示范带教，并在带教期间由讲师给予“学员”针对性的实操测评，对于实操情况进行评分反馈。从而实现了内部培训课程的理论与实践的系统性及完整性。

（四）培训模式的单一性

通常企业内部培训大多采取课堂教学，而组织培训的人力资源工作者，既要协调讲师的时间，又要督促参训员工的出席率。在实际工作中，部分讲师作为企业的核心管理层，身负企业经营关键指标及业绩指标，难免出现无法按计划进行课程的讲授。而对于企业内部较为成熟的经典理论或经验传授型课程，建议可以将课程进行录制成视频。而视频类课程的安排方式相對灵活，可以组织进行统一观看，而采取更多的方式是通过办公软件将课程视频以任务分配的方式发送给对应员工，并在规定时间段内完成学习，之后统一安排集中测试，监督学习效果。

（五）培训成果的转化

企业花费大量的时间精力费用开发培训课程，最终培训成果的转化无疑是重中之重。对关键人员在培训前、培训中、培训后的及时跟踪调查，是确保培训成果转化的关键。

企业人力资源管理实践工作中，关键人员是指培训组织者、内部培训讲师及参加培训的人员。在企业日常组织实施内部培训课程时，报名参加培训的人员临时缺席，培训课程内容未能真正落地转化到实际工作中等现象时常出现。基于此，笔者建议在培训前，培训组织者（一般是企业人力资源工作者）要发布培训通知并跟进参训人，同时要再次确认讲师授课内容完备程度并与讲师进行课前沟通;部门直属领导与参训人设定培训目标。培训中，培训组织者要组织参训人员签到，明确课堂纪律;讲师要注意课堂气氛，依据课程实际情况决定是否安排随堂测试。培训后，培训组织者要进行培训评估表和培训反馈表进行收集，督促参训人员及所在部门落实行动计划，部门内部实践分享，跟进绩效改善情况;讲师及时将培训材料提交至人力资源部，并为参训人员做好课后答疑。参训人认真填写培训反馈表，对于讲师、课程、目标达成情况进行评价。

笔者在曾任职企业中曾尝试采用课程学习微信群的方式，将当天参加培训的人员及讲师加入同一微信群中，方便参训人员在群中对于当天课程内容提出疑问，并提醒讲师及时在群中进行回复解答。

（六）内部课程资料知识产权保护

企业在做内部资源开发过程中，部分课程会涉及到企业的核心技术或者资深技术人员联合开发的情况。如果遇到此种情况，企业需要注意对内部课程资料进行知识产权保护。例如限制课程资料的下载，仅供企业内部网络浏览;课程开发涉及人员需要签署保密协议，承担相应的保密义务。同时，内部课程资料是企业宝贵的精神财富，建立企业知识库，对内部课程进行分门别类的保存，形成电子版档案存储至企业内部信息平台，并做好网络安全设置并加密。

四、结束语

综上所述，基于培训需求分析的内部讲师体系搭建，是对企业内部资源进行充分有效的开发利用。这是一个发掘人才培养人才的过程，也是实现知识从一个员工掌握传递给许多员工掌握，从一个部门独有共享到许多部门享有的过程。通过内部讲师可以把企业的核心价值观和愿景通过培训和内部讲师本身传递给员工。同时，内部讲师机制可以使组织向不断变革创新的学习型组织加速转型。

参考文献：

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