浅谈精益现场管理在企业实践中的应用

周翠江 肖永兵 俞澄

（江西中烟广丰卷烟厂，江西 广丰 334600）

一、简介

广丰卷烟厂自推行6S管理工作以来，通过对前期的整理、整顿、清扫、清洁等核心要素的执行，在生产现场和办公场所的物品定置摆放、标识设计及展示、员工素质提升和观念转变等方面有了较大的改善和改进，但如何将6S管理理念延伸至生产、质量、设备、物耗等领域，形成大现场管理；如何将6S管理传输至基层班组建设中，铸就星级班组；如何形成现场检查考核的常态化运行模式；如何通过现场管理培训和改善提升员工技能和提供员工技能展示平台，成为目前亟待解决的瓶颈，本文通过“4×3”的创新手法不断完善全员改善机制、构建一支有凝聚力的团队、健全三级检查机制和发表机制，最终实现现场精益管理的总体目标。

其主要架构有：

——围绕有效实施现场改善选择全员改善、星级班组、大现场管理等三大课题攻关。

——为真正做到全员参与现场改善培养培训导师、金点子、精益改善等三类人才团队。

——根据工厂职能划分特点，并结合日常考核重心，形成工厂级、车间级、班组级等三类检查评比。

——为发掘和激励员工自主查找和改善问题，同时形成一定范围内的推广交流，设置季度改善发布、车间例会、周班组交流等三类发表机制。

第一架构：

二、实现现场精益管理为目标的“4×3”工作运行的主要做法

（一）实施现场改善三大课题攻关

建立以找问题为核心的全员改善机制，以问题卡为基本元素，倡导车间班组人员查找并解决问题，营造全员改善氛围；创建单元式管理的先进班组，实施“联动班组”管理，在班组与班组之间营造公平、公正的良性竞争环境；优化以清洁工厂为目标的大现场管理，围绕质量、能耗、污染等管理范畴形成大现场管理。

1.健全全员改善管理机制，营造良好氛围

广丰卷烟厂确立以找问题为着力点，全员改善为关键点，将两者有机结合形成一个强大机制。主要采取六源查找，问题卡管理等平台，构建全员改善机制，并以这些平台为基础，设立“TEAM”团队管理与全明星积分制管理两种全员改善创新机制，强化员工改善活动的能动性。一是以过程考核强化六源活动推进。将TnPM管理的各项工作全部纳入到绩效考核中，并采取日常检查、看板展示等方式不断完善运行机制，以过程监督提升六源项目数量与质量，在各车间提交六源项目过程中，做好定时提交、项目实施验收、员工培训跟踪等方面工作。二是有效实施问题卡管理。主要通过问题卡四级责任机制的形式，从基层员工提出的问题根据解决的困难程度逐级上升到厂级，追溯问题源头，从根本上解决问题，改善生产及办公现场环境。三是创新全员改善机制，提高员工改善技能。在制丝车间推行TEAM团队管理，以质量、设备、现场、安全、成本”等五大管理模块为组合，组建团队的全员改善机制，激发机台员工的创新合作能力，在卷包车间推行全明星改善积分制活动，设立“精益改善全明星、精益改善技术之星、精益改善管理之星”等各项奖项，采用年度积分考核评比，将精益管理制度化和扩散化，激发内部活力。

2.创建单元式管理的星级联动班组

在各车间范围内创建单元式管理的星级班组，将车间的各个班组形成相对独立的个体，通过引入考评细则和激励措施实现公平竞争，充分引用行业班组建设规范中的具体内容，在班组内部建立一套行之有效的运行机制，对班组各项制度建立、计划制订、培训实施和效果验证、指标体系集成等模块进行考核，首先在同一车间各班组推选一个先进班组，成为表率，在相对独立的同时，实施联动班组管理，让其它班组学习其先进的做法，进而使其成为一个有机体，在竞技的同时相互借鉴和交流，促进整体的提升，同时引入绩效强化考核，以各车间内部班组绩效竞赛为主线，将质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、生产管理、6S管理、岗位考核等融入到绩效管理考核体系，在全厂打造一批勇于创新、善于创造、激情四射的星级班组。

3.以清洁工厂为目标的大现场管理模式构建

“大”之义为广，广义的现场管理包涵了现场环境、物料消耗、设备保养、质量改进等全面性的要素，通过不断改进设计，采用先进的改善管理措施，从源头到过程减少资源消耗，提高资源利用效率，降低或者避免生产过程中废料的产生，实现低耗发展与资源再利用的双赢，通过一系列措施的有力实施，全面丰富现场管理的内涵。一是以设备三级保养为载体，推进现场环境整洁化。建立健全日常保养、月保养、深度保养等三级设备保养模式。通过三级保养的执行，从源头上控制设备跑、冒、滴、漏等现象的累现，进而提升车间现场整洁度。二是重视生产过程，消除物料泄漏。物料泄漏主要发生在制丝生产过程中，车间人员组建课题进行攻关，通过缩短清扫频次、制作清扫小工具、制定清扫保养判定法等方法，减少生产过程中的物料泄漏。

（二）着力建设现场精益改善三类人才团队

全力打造培训导师、精益改善、金点子等三支管理团队。通过内外训方式，提炼并培养在现场管理方面的专家式导师；利用所学将精益思想传输到各班组及机台员工，大力开展技术创新攻关，提炼现场管理亮点，形成优秀单点课和提案改善，并汇编成册；积极倡导机台员工提出现场、设备、质量等方面的合理化建议，提升车间大现场管理水平。

1.专家式培训导师构建

广丰卷烟厂自建厂以来，引入了许多先进管理理念，包括质量体系、行业对标管理、TnPM管理等，这些新理念，先期只是由少数人了解和掌握，如何将这些先进的管理理念传输到机台员工，这就需要各部门建立一支专家式培训导师团队，更重要的是可以将外部培训和交流所学到的新经验吸收引用并消化到内部团队，后传至于机台员工。在构建培训导师团队过程中，通过统计车间管理人员、技术人员、操作能手等三种类型的岗位人数，选拔一批外出培训次数多、培训经验丰富、在专业上出类拔萃的人员担任培训导师，对受训人员的整体素质实时掌握和动态管控，在培训初期，以课堂讲授的方式传输相关理念知识，到中期阶段，适时采取一些现场教学的方式，用现场模拟的型式点对点培训，以设备现场进行情景对话，让受训人员熟能生巧，相对于后期，则采取导师跟班试机运行的方式，检验受训人员独挡一面的操作与维修能力。

2.精益改善团队构建

目前广丰卷烟厂在组建改善小组上，有两种形式，一种是以机电班为单个管理对象，在车间未设立跟班机电修人员，这种模式呈现的优点是便于集中管理，另一种是以跟班机电修人员为单个管理对象，分散于各个班组，这种模式呈现的优点是能及时处理故障，相对于第一种模式，它有更高要求，各班机电人员组成的团队在相对人员较少的情况下，就要求维修技术水平要能独挡一面，保证正常生产。广丰卷烟厂自设立精益改善这个管理元素以来，其汇流的渠道有许多种方式，改善小组完成一个项目之后，可通过单点课教案的形式，对其他员工进行传授，可通过改善提案的形式，形成一份案例表并汇总至培训知识库，也可通过技术创新形式，申报国家专利和撰写QC成果。

3.金点子团队构建

在精益改善之后，员工能否从中发现新的思维、新的亮点、新的技巧，这就更需要金点子团队的强力支撑，它作为成功改善的后续阶段，起着承上启下的桥梁作用，它并非一个简单的建议，而是处处体现着一个“金”字。一是金点子的收集渠道。广丰卷烟厂目前有两种金点子的收集渠道，第一种是本厂精益管理模块的合理化建议平台，另一种是各车间目前实行的问题卡四级责任制，通过分发到机台的黄牌问题卡，让员工主动填写问题和解决问题，并进行厂级和车间级的双重激励。二是金点子的流通渠道。无论是哪一种类型的金点子，首先由车间进行初步审核通过后，交由职能科室进行最终会审，建议通过后，由精益改善团队的人员集中改善，最终形成一份案例或成果。在此过程中，机台员工或管理人员要善于从各个角度查找问题、分析问题。

（三）实施厂车间班组三级现场改善检查

通过建立工厂级、车间级、班组级等三级检查考核机制，积极应用《卷烟工厂现场管理规范》标准成果，细化三级评比的具体考核内容，并采用前期培训方式，充分吃透标准成果的细则关键要素，建立内部实施方案和执行细则，依据精益现场管理计划改进表，查找各类现场改进盲点和难点，集中力量定期改进，全力打造四星级现场。

1.工厂顶层设计，实施一级检查

在一级检查中，主要通过实施周检、月检、年度全面诊断的方式，对各部门进行定期检查考核，以推进办机构的形式分立各部门归口推进员，跟踪检查结果并及时反馈，同时以部门检查问题整改台账分类存档，形成痕迹化管理；根据卷烟工厂规范的要求，设计《精益现场管理计划改进表》，由各部门自行查找问题整改项，通过制定具体整改措施和完成时间，形成阶段性的诊断报告。

2.车间定期巡检，实施二级检查

在二级检查中，主要通过车间负责人和车间推进员两种岗位职能全面查找车间现场所存在问题，在该类检查中，要求各专职推进员每日对现场进行检查并有记录，同时建立督办检查整改台账，实施闭环管理，主要从人、机、料、法、信息、环等六个方面展开，重点关注清扫死角、定置规范、员工素养等方面的细节问题，以6S管理手册、员工积分制、区域责任制等方式加强二级检查执行力度，逐步形成从制度驱使向员工自主查找转变的良好工作态度和执行素养。

3.班组自主行为，实施三级检查

三类检查考核其核心是行业《卷烟工厂现场管理规范》标准成果的深入应用，而执行的关键在于班组自主行为上，落实每个周期所需要安排的任务，确定相应的责任人和完成时间，对每个节点进行验收，加大考核力度，积极发挥车间级与班组级的双向管理效应，通过设计合理的正激励机制，如问题卡管理、合理化建议等平台，加强员工主动发现和解决问题的主观能动性，让拐点成为亮点。班组员工再利用生产间隙、停机停产的时间，对本机台的现场环境、可视化缺陷、改善难点、污染浪费等进行问题查找，并提出解决方案。

（四）健全三类发表机制

通过季度全员改善发布展示车间现场管理亮点，并将先进做法延伸推广至其它车间，提升全厂现场管理水平；通过月度精益推进例会发布，分享现场管理成果，并提出在推进过程中遇到的难点，共同探讨提出解决方案；通过周班组交流强化机台员工之间的精益推进理念，同时根据车间月度计划安排部署班组具体实施措施。

1.季度全员改善发布

广丰卷烟厂通过设立季度全员改善发布这样一个综合性的员工成果展示平台，以PPT汇报形式全面阐述各车间的改善亮点，并设立分组评委对各成果亮点进行评审。“集众人之智，成大家之作”，通过全员改善发布这样一个良好的展示平台，将每个车间特有的改善亮点延伸推广至其它车间，最重要的是在发布过程中，通过评审这样一个有效环节和中间手段，发现其改善过程中的不足之处并加以改进，同时挖掘更大的亮点和萌发更新的思维。其包涵了制度流程优化、工具改进创新、安全隐患排除等多种集思维创新与现场改进相结合的改善项目。

2.月度精益推进例会

精益推进例会如同专家会诊一般，通过这种平台，分享车间现场成果的优秀做法和成功经验的同时，由各部门提出在推进过程中所碰到的难点和盲点，共同商议解决办法，还可通过这种方式全面部署下一阶段的具体实施计划，分解任务，细化目标，并达成共识。在精益现场模块，根据卷烟工厂现场管理规范的评价要求，由推进办和各车间分别制订相应的月度计划，在实施完成后，制作PPT汇报材料，对应每一个节点的内容进行详细阐述，展示亮点，提出问题，部署计划。

3.周班组交流探讨

目前广丰卷烟厂各车间推行的是四班三运转模式，周班组交流形式主要是利用班前（后）会议，对本班组在生产运行过程中存在质量、成本、设备、现场、安全等方面的问题进行集中探讨，商议解决方案，同时根据车间下达的各项计划进行有效、合理的分解，部署任务，明确责任人，根据阶段性的实施后，进行循环式的会议管理，对于本班组人员所提出的各项合理化建议、提案改善进行集中探讨，优化方案和具体措施，形成含金量较高的金点子或创新成果。

三、实现现场精益管理为目标的“4×3”工作运行的实际成效

（一）形成一套标准体系

通过对“4×3”工作推进全过程的总结和提炼，将好的做法形成制度化和标准化，指导工作持续深入推进。一是建立《可视化管理手册》标准化文件，将各车间在标识创新中的各种规范性、有代表性、创新性的做法纳入手册中，形成标准化进行推广至其它车间；二是制订《六项改善提案管理办法》，将培训导师、精益改善、金点子等三类团队建设纳入管理办法中，制定相应具体考核标准和设立激励机制；三是将设备三级保养过程中的做法进行规范，共完成《ZJ17卷烟机组三级保养技术规范》、《SQ31切丝机三级保养技术规范》、《螺杆式空气压缩机三级保养技术规范》等三个公司级的保养技术规范文件。

（二）精益现场管理指标不断提升

通过全员改善机制的建立，2016上半年度，各车间提交的问题卡、六源查找与解决、单点课等较去年均有所提升，其中六源查找与解决件数同比去年提升27.9%，人均查找件数同比去年提升0.17件；OPS改善提案件数同比去年提升16.1%；单点课教案撰写与培训案例件数同比去年提升10.5%。通过开展卷烟工厂星级现场和星级班组建设活动，车间现场管理考评得分为912.5分，达四星级，班组建设考评得分为956分，达四星级。

（三）提高材料利用率，降低生产能耗

通过开展质量改进项目和物料耗损项目攻关，2016上半年度，单箱耗嘴棒量12686.18支/箱，同比去年下降16.8支/箱；单箱盘纸量2996.21米/箱，同比去年下降0.27米/箱；单箱耗商标纸（小盒）量2505.45张/箱，同比去年下降0.28张/箱；单箱卷烟综合能耗26.41公斤标准煤/箱，同比去年降0.87公斤标准煤/箱。

四、结束语

“4×3”工作法是基于一种四架构三层次的先进管理模式，加以乘号命之，是因为这些元素之间相互紧密配合，环环相扣，缺一不可，它不是简单的加法，用乘法将这些元素结合，可收到事半功倍的效果。当然，如何巧妙应用这种模式还须我们积极投入到生产实际中，在实践中不断检验其科学性，推陈出新，灵活应用，才能显出其先进性，如此，完成 “做到各类措施精准到位、管理内涵丰富升级、手段方法创新改进”这样一个创新性的新任务才能实现。