中国零售未来会走向哪里

2019-10-14 03:34龚胤全

创业邦 2019年9期

龚胤全

最近十来年中国零售业有个很怪的现象，行业整合都是靠电商拉动的，而不是实体零售的推动，而是由互联网巨头来布局线下零售。

过去的大卖场依靠中介进场费收入，日子过得很好。后来这样的日子越过越难，因为受到了来自电商的冲击。所以现在眼看流量越来越贵，电商们现在也很焦虑。

日本的经验我们可以拿来借鉴一下。

三四十年前的日本，很多企业都在争相学习7-11的MD商品供应计划模式。

MD，Merchandising，即商品规划。现在这个概念在中国也开始热起来了，那么MD到底是什么？怎么做才能叫MD？

丰田是精益生产的鼻祖。后来很多大企业来学习丰田的MD，有星巴克、沃尔玛等。但是全球只有一家堪称为精益零售，那就是7-11。

今天我们看到的7-11，表面上只能看到它的陈列摆放。但7-11真正强大的地方，在于原创产品开发和MD协同。

7-11售卖的的商品70%都是自有品牌。因为日本50%的GMV（Gross Merchandise Volume，一定时间段内的成交总额）来自服务，比如水电煤缴费、取款机等，所以服务虽然只占了它的营业收入的7%，却给门店带来了巨大流量。

7-11特别舍得把钱花在数据系统上，每过六七年，就要花5亿美元来开发一套新的IT/DT（Data Technology，数据技术）系统。

根据商品定位消费人群，以商品为中心展开商品全生命周期管理，不要去做所有人的菜，而是研究我们的商品，看它到底適合哪部分人群。从以顾客为中心转变到以商品为中心，然后围绕我们的核心品类，再去扩展产品线。

与此相对的是，在国内的一些零售企业里，几百人的IT团队，大部分都在做外部App，搞内部EPR只有两个人。所以大部分的结果是，IT做不好全怪业务没搞好，业务搞不好都怨战略没搞好，倒逼企业来研究战略。

MD的核心在于对消费需求的预测。研究过去四周的每一件单品数据，并提前做好一年的产品计划，再分解细化到52周：要开发多少件SKU，具体到哪一周，要做什么营销计划，然后到了明年，看实际销售和预测的差距在哪里，再做微调。

对于服装企业来说，比如优衣库，新品上线后达不到销售预测，就做单品限时特优，这就是为什么我们总能在优衣库看到服装季中打折的原因，而其他企业做不到优衣库这样的精细，只会在季末统一打折清仓。

零售业最后一定要以门店为起点。以某饰品连锁店为例，比如说A店平均一天卖5条围巾，前天卖了4条，昨天卖了7条，今天又卖掉6条，数据作为对历史的验证，是没有任何问题的。

但是一对比B店，人家竟然一天能卖20条！A、B两店的人流量都差不多，你们有搞清楚A店只卖掉5条的问题吗？答案是，A店没有把围巾作为主推产品！

加盟店主动去问品牌，所有产品的销售数据是不是有问题！这个沟通频次很重要。老板要通过管理体系，把数据贯彻下去。一定要追查到产品卖得好不好的原因！问导购店员，他们一定知道！

MD计划的来源于PDCA（Plan——计划、Do——执行、Check——检查和Act——处理）循环，它的发明者是美国人戴明，被誉为“世界质量管理之父”。

PDCA体系在80年代就引入中国了，但在当时没有引起重视，因为中国市场太好做了，根本不需要。

比如说，零售企业在每年10月做下一个年度计划，把销售计划拆解到大品类，再把大品类拆解到小品类。如果某个产品或者某个小品类卖得超过计划，一定要把原因找出来，并且推广这个小品类流行的经验。

对于国内大部分超市企业来讲肯定不会这样做，因为产品卖得好不好，全是供应商背锅。

举个例子，我们来看优衣库和ZARA，哪个在运营上更精细化？

ZARA的强大在买手制，分散在全世界的买手去抄袭流行，然后依靠强大的供应链速度实现紧跟潮流，所以他们不必去预测，产品的首单一般能做20%?30%。这样的模式只能做柔性供应链，因此生产成本更高。

优衣库从管理体系来说则强于ZARA。因为他们可以通过对数据的分析达到对销量的精确预测，单品的首单可以做到80%左右，并且可以提前半年、一年反季节生产。

目前我国的销售渠道（零售商）大部分都是厂家代理，不是顾客的购买代理。精益零售要求我们以商品为中心，站在顾客角度思考。

根据商品定位消费人群，以商品为中心展开商品全生命周期管理，不要去做所有人的菜，而是研究我们的商品，看它到底适合哪部分人群。从以顾客为中心转变到以商品为中心，然后围绕我们的核心品类，再去扩展产品线。所以在进行商品开发的时候，应该和供应商一起建小组。

但从目前来看，中国大部分的商品开发不是开发，而是采购。

永远不要认为自己的产品已经做得很好了，产品开发是永无止境的。90分箱包这个品牌，线上卖得很好，结果开了线下店，亏得一塌糊涂。所以，做产品就要把产品做到极致，渠道的事情不用过多考虑。

做产品就是要做深度，做好深度再做宽度。