浅析财产险公司车险成本管理与控制

程昀

摘要：随着2015年6月商车改给的落地实施，彻底对原有保险营运模式进行了颠覆，打破了过去无论什么车、不管车辆是否出险都实行统一固定保险费率的惯例，商业车险改革试点有两大核心亮点，即商业车险交费围绕“车型定价”和“车主定价”两种模式进行。其中，“车型定价”模式就是以车型作为定价参考依据，对不同安全系数、不同维修成本車辆区别定价;“车主定价”模式就是客户如果连续3年没有发生赔付，车险保费最多可比上年优惠40%。日益变革的外部环境，对于保险公司车险业务的成本管控提出了更高的要求，如何在车险价格大幅降低的基础上，如何将车险成本控制在合理的范围内，又要确保承保盈利，就需要保险企业对原有的成本管理方法做出突破，从战略角度提高企业的核心竞争力。本文通过引入战略成本管理概念及全面预算的运用，希望对财产险公司车险成本管理及控制提供有益的借鉴。

关键词：保险企业;车险;战略成本管控;全面预算

随着国内家庭自用车占有率的增长及国家相关规定的要求，车辆保险成为一种刚性的消费需求。2016年以来，B车险市场费用居高不下，特别是规模较小的保险公司以高费率抢占市场份额，各保险公司面临较大的成本压力，对行业自律有共同呼声，B保监局2016年拟通过加强对市场监管力度，在此情况下，B保险行业协会牵头召开多次行业会议，召集各财产保险公司商定车险监管办法，各主体于3月6日就保险行业车险自律（以下简称自律）意见达成一致并开始实行，但自律实行不到一周，因部分公司对自律内容不满而导致自律目前处于停滞状态。B保监局后期将按保监会相关要求，从车险综合成本率、车险综合费用率和保费增速等指标入手，加强监管力度。以上三个指标的同时运用，并融入各保险公司与市场平均指标的偏差指数，虽然起到了一定的管控力度，但对于保险公司车险业务的发展也不同程度的起到了限制作用。

按B市保险市场的情况车险占全险种保费的77%以上，对于产险公司如此规模的销售占比，如果单纯的追求保费增长率而增加对市场投入，陷入盲目扩大局面，基于高投入的市场份额及承保利润的增长，必然是一种短视行为。只用从战略角度加强成本管控，对于优势产品有效的给予资源配置，提高市场及客户的感受满意度，是提高利润的实现能力同时市场份额不丢失的良好途径。

一、成本管理的重要性及核心问题

影响车险成本的核心是赔付成本及费用管控。

（一）赔付成本是车险重要的成本支出项，随着商改的进行，在车险保费不断缩水，而家庭车辆的普及、驾驶人员的职业、年龄、性别的变化，以及对于4S店维修零整比的价格扭曲，都是导致车险赔付成本不断攀高的因素。

（二）销售费用作为车险整体成本的两大重要管控点之一，如果仍旧维持陈旧的普投资源配置理念和陈旧的销售管理理念，不能将市场细分，对资源进行差异化的配置，企业将失去市场核心竞争力，并且销售费用会逐步攀升。

（三）管理费用管控，对于保险公司而言，均为总分结构，管理机构比较庞大，拥有众多的管理部室，管理成本高，服务效率低，人均服务保费水平有待提高。

二、产险公司车险成本管控措施的有效落实

（一）构建成本预算管理的体系形成执行流程考核体系

根据公司的整体战略目标在年末制定下一年度的成本预算方案，在制定预算方案的过程中，应遵循“上下协调，分条线制定，统一汇总”的方针，根据可能达成的预算业务量编制弹性预算。在成本执行中要加强事中的监控，保证成本执行的过程中不会出现重大偏差，对于预算的变动，要严格执行特殊预算审批程序的设立，强化各个环节审批的监督职能，对于特殊预算一定要在不突破年初总体预算的前提下，计算后审批，确保公司的车险利润实现。

实行预算偏差分析，对于预算偏差的分析要区分变动成本和固定成本进行分析。只有这种动态的偏差分析才能够给管理层提供更多的预算差异信息。

形成预算考核体系，业绩评价应与薪酬挂钩，形成薪酬契约。业绩评价是激励机制的重要组成部分，而激励机制的实现必须依靠业绩评价和薪酬契约两个方面，在完善业绩评价的同时，也应高重视业务条线人员薪酬契约的合理性，这样才能够达到最终的激励效果。

（二）加强理赔管理，与维修商达成修理价格的标准化运作，对于人伤案件要做到提前介入，加强与医院的合作力度，减少不必要的医疗费用支出，加大案件跟踪督导力度，严防跑冒滴漏通过以上措施达到降低成本的目的;同时，还需做好理赔服务，提高客户感受。

（三）加强业财联动，持续优化业务结构，改善业务品质，提升渠道盈利能力

1.针对销售费用政策，应进一步加强费赔折联动，充分利用大数据分析，并结合SWOT优劣势分析，明确分公司在市场中的目标定位，细分市场，找准目标客户，制定战略性的费用政策。对于品质优的业务，结合市场费用状况，在确保盈利的状况下，给予相应的费用政策;对于品质稍差的业务，应结合是保费规模及边际利润进行适当的市场投入，而非盲目跟从市场费用投入，对于业务品质差的业务，应制定零费用政策，并在考核中将保费进行折扣处理，降低保费规模占比。

2.按渠道属性调整人员机构，腾挪资源空间，用于市场竞争

适当调整渠道人员结构，对于渠道的发展一定要符合渠道发展的定义趋势，针对批发渠道，如代理、车商、交叉等，一定要做到人工成本低，将节约的人工成本投入到市场费用。

3.加强无手续费渠道发展，增加业务规模占比，摊薄手续费率，降低所得税成本

降低手续费率比例，手续费支出主要由代理渠道产生（含车商渠道），按所得税法规定，手续费率超出15%的部分将参与企业所得税的计算（企业所得税率为25%），分公司应加强无手续费渠道及险种的发展，如电销渠道和农险项目，提高其保费规模在分公司整体保费规模中的占比，用于摊薄手续费率。

4.加强客户服务意识，关注客户增值服务，提升客户满意度及客户品牌忠诚度，提高车险续保率。

（四）提高管理条线集约化程度，有效降低管理成本，缩短管理链条，提升管理效率，提高人均服务保费金额。

（五）强化成本管理制度的构建意识

对于财产险公司车险成本管理一定要有一个制度化的构建，首先管理者一定要从公司整体战略的角度对车险成本管理有一个充分的认识，对车险成本的管理有全局的规划，进一步提升到成本管理的战略层面，战略层面的成本管理，并非是见得口号化或者书面化的单一描述，而应该是要系统、整体的解决车险成本管理的众多问题。

对于成本管理制度的构建，应该明确产品成本的出發点，强化业务人员的责任意识，用规范的产品管理机制为依托，加强产品成本管理管控，实现利润最大化。

提升业务条线成本管理意识，形成成本管理考核的理念。从业务条线领导带头，加强对产品成本管理的意识，加大业务人员的成本培训管理，加强业务条线人员成本意识，公司形成统一的成本管控意识，形成成本管控办法，并且制定相应的激励和考核措施，一定要制度化，让相关人员形成成本管理的意识，由被动变为主动。

三、结束语

“如果你不参与竞争，你的经营就是错误的”。各种企业的经营只要不是垄断行业，都存在着市场竞争。企业都会运用各种的市场营销的策略提高客户群体对自身产品的认知度并已取得企业利润最大化，实现产品的销售。在这种情况下，企业的成本管理控制尤为重要，这里的成本管控，并不是原有财务会计的严格意义中的成本压缩，如果只节流不开源的成本管控方法，只会给竞争对手创造条件来瓜分我们的市场份额和利润，所以要用新的视角，使得思维方式，突破传统禁锢，创新性的对公司的成本进行管理，与公司经营目标保持一致，在年度可行性预算的基础上，战略性的成本投入，给予产品有效的资源配置，使企业的利润达到预期指标，实现企业利润的最大化。这样才能是使企业具有持续的核心竞争力。

参考文献：

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[2]周国端.保险财务管理[M].北京： 中信出版社，2015.

[3]熊晖.浅谈财产保险公司成本管理与控制[J].财经界（学术版），2015 （2）.

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